How Brands Grow

Czego nie wiedzą marketerzy

Byron Sharp

wraz z naukowcami Ehrenberg-Bass Institute

Patronat honorowy

Dedykacja

Dedykuję tę książkę Profesorom Andrew Ehrenbergowi i Geraldowi Goodhardtowi, którzy wspólnie pracowali nad sformułowaniem pierwszych praw naukowych marketingu.

Budulcem nauki jest empiryczna generalizacja.

Frank Bass, 1993

Nawet w dziedzinie zdominowanej przez zwykły ludzki odruch kupowania — czyli w marketingu — istnieją uderzające regularności… [jednakże] ludzie rzadko spodziewają się naukowych prawidłowości podobnych do praw w naukach społecznych („Czy to w ogóle nauka?”) i dlatego nawet ich nie szukają.

Andrew Ehrenberg, 1993

Lista praw

Powtarzalne wzorce przypominające prawa (empiryczne generalizacje), które zostały wprowadzone w tej książce to:

- Prawo podwójnego ryzyka (ang. Double jeopardy law): Marki o mniejszym udziale rynkowym mają znacznie mniej nabywców, którzy są także nieco mniej lojalni (pod względem zakupów i nastawienia). Patrz rozdział 2

- Prawo podwójnego ryzyka związanego z retencją (ang. Retention double jeopardy): Wszystkie marki tracą niektórych klientów, a strata ta jest proporcjonalna do ich udziału rynkowego (tj. duże marki tracą więcej nabywców, jest to jednak niewielki odsetek ich całkowitej bazy klientów). Patrz rozdział 3

- Zasada Pareta: 60/20 (ang. Pareto law: 60:20): 20% najbardziej wartościowych klientów generuje nieco ponad połowę obrotów marki. Reszta pochodzi od pozostałych 80% klientów (czyli zasada Pareta nie stanowi tu 80/20). Patrz rozdział 4

- Prawo dążenia do umiaru (ang. Law of buyer moderation): Wraz z upływem czasu klienci, którzy kupują często (ang. heavy buyers), kupują rzadziej niż w okresie bazowym, który wykorzystano do zaklasyfikowania ich jako kupujących często. Natomiast klienci okazjonalni (ang. light buyers) kupują częściej, a osoby, które nie kupowały w ogóle (ang. non-buyers), zaczynają to robić. To zjawisko „regresji do średniej” występuje nawet wtedy, gdy nie nastąpiła faktyczna zmiana w zachowaniu nabywców. Patrz rozdział 4

- Prawo naturalnego monopolu (ang. Natural monopoly law): Marki o większym udziale rynkowym przyciągają większy odsetek nabywców okazjonalnych (ang. light category buyers). Patrz rozdział 7

- Grupy docelowe rzadko się różnią (ang. User bases seldom vary): Konkurencyjne marki sprzedają bardzo podobnym konsumentom. Patrz rozdział 5

- Nastawienie i przekonania dotyczące marki odzwierciedlają lojalność behawioralną (ang. Attitudes and brand beliefs reflect behavioural loyalty): Konsumenci wiedzą i mówią więcej o markach, które kupują, a niewiele myślą i mówią o markach, których nie nabywają. Większe marki zawsze uzyskują lepsze wyniki w ankietach oceniających stosunek do marek, ponieważ mają więcej klientów (którzy są również nieco bardziej lojalni).

- Użytkowanie determinuje nastawienie (lub kocham moją mamę, a ty kochasz swoją) (ang. Usage drives attitude [or I love my Mum and you love yours]): Nabywcy (różnych marek) wyrażają bardzo podobne nastawienie i opinie na temat tych marek. Patrz rozdział 5

- Prawo typowości (ang. Law of prototypicality): Te elementy wizerunku, które opisują kategorię produktu, osiągają lepsze wyniki w ankietach (są częściej kojarzone z marką) niż atrybuty wizerunku mniej typowe dla kategorii. Patrz rozdział 8

- Prawo duplikacji zakupów (ang. Duplication of purchase law): Baza konsumentów danej marki częściowo pokrywa się z bazami konkurencyjnych marek, proporcjonalnie do ich udziału rynkowego (tj. w danym okresie dana marka będzie dzielić więcej konsumentów z dużymi markami, a mniej z małymi). Jeśli 30% nabywców danej marki kupiło w danym okresie również markę A, to 30% nabywców każdej konkurencyjnej marki także kupiło markę A. Patrz rozdział 6

- NBD-Dirichlet: Matematyczny model przedstawiający, jak kupujący różnią się pod względem skłonności do zakupu (tj. jak często kupują daną kategorię oraz jakie marki kupują). Model ten poprawnie opisuje i wyjaśnia wiele z powyższych praw. Model Dirichleta jest jedną z niewielu prawdziwych teorii naukowych marketingu. Aby uzyskać więcej informacji technicznych na temat tego modelu (i związanego z nim oprogramowania), odwiedź stronę internetową Ehrenberg-Bass Institute <www.MarketingScience.info>.

Autorzy

Byron Sharp

Prof. Byron Sharp jest dyrektorem Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science na University of South Australia. Badania instytutu są wykorzystywane i wspierane finansowo przez wiele wiodących światowych korporacji, w tym Coca-Cola, Kraft, Kellogg’s, British Airways, Procter & Gamble, Nielsen, TNS, Turner Broadcasting, Network Ten, Simplot i Mars.

Prof. Sharp opublikował ponad 100 prac naukowych i zasiada w komitetach redakcyjnych pięciu czasopism naukowych. Współorganizował dwie konferencje w Wharton Business School na temat praw reklamy, a wraz z profesorem Jerrym Windem zredagował specjalny numer „Journal of Advertising Research” (2009) dotyczący praw reklamy. Aby uzyskać więcej informacji o prof. Sharpie, odwiedź jego stronę internetową <www.byronsharp.com>.

John Dawes

John Dawes jest profesorem w Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science na University of South Australia. Zanim został naukowcem, zdobył rozległe doświadczenie w sprzedaży i marketingu. Publikował w czasopismach, takich jak: „Journal of Services Research”, „Wall Street Journal”, „International Journal of Market Research” i „Journal of Brand Management”.

Prof. Dawes jest też redaktorem „Journal of Empirical Generalization in Marketing Science” (EMPGENS) <www.empgens.com>.

Jenni Romaniuk

Prof. Jenni Romaniuk jest profesorem nadzwyczajnym w Ehrenberg-Bass Institute.

Badania prof. Romaniuk obejmują istotność marki (ang. brand salience), śledzenie wizerunku marki, sposób wykorzystania reklamy w budowaniu marki, pozycjonowanie marki, zjawisko utraty klientów oraz sposób rozumienia i wykorzystania powiązania pomiędzy postrzeganiem marki i zachowaniem nabywców.

Prof. Romaniuk publikowała w czasopismach, takich jak: „Journal of Marketing Management”, „Marketing Theory”, „European Journal of Marketing”, „International Journal of Market Research”, „Journal of Advertising Research” i „Journal of Financial Services Marketing”. W ostatnich latach doradzała w zakresie strategii rozwoju marki firmom z różnych branż, takich jak: handel detaliczny, żywność, turystyka, usługi finansowe, ubezpieczenia, telekomunikacja, uniwersytety, organizacja imprez masowych, resorty rządowe.

John Scriven

John Scriven był dyrektorem Ehrenberg Centre na London South Bank University. Ehrenberg Centre współpracował z Ehrenberg-Bass Institute, realizując Program Sponsorów Korporacyjnych (Corporate Sponsor Program). Jest to specjalny program badań marketingowych wspierany przez firmy na całym świecie, w tym przez Coca-Cola, Kraft, British Airways, Procter & Gamble, Nielsen, TNS, Turner Broadcasting, Network Ten, Simplot i Mars.

Scriven specjalizował się w badaniu wskaźników wydajności marki i efektów działań marketingowych, w szczególności ceny i reklamy. Miał ponaddwudziestoletnie doświadczenie w marketingu, badaniach rynku i planowaniu marketingowym. Zajmował stanowiska marketingowe w trzech dużych korporacjach: United Biscuits, RJP/Nabisco i Pepsico.

Od wydawcy

Tempo, w jakim Byron Sharp zmienił podejście do marketingu największych organizacji, jest niesamowite. A może nic w tym dziwnego, bo ktoś wreszcie wykazał na danych, jak budować silne marki i rozwijać je na rynku? Pytam o znajomość zasad z tej książki na rekrutacjach, używam w pracy, na wykładach, szkoleniach i konsultacjach jako podstaw marketingu. Nie wyobrażam sobie skutecznego marketera, który nie ma tych zasad w „małym palcu”.

Michał Wawrzyniak | Mars | Head of Digital and E-Commerce

W marketingu XXI w. nieustannie przeżywamy rok mobile, gonimy za niszowymi nowinkami technologicznymi i poszukujemy cudownych przepisów na lojalizację konsumentów. Byron Sharp przywraca zdrowy rozsądek komunikacji z konsumentem, koncentruje się na jej efektach w budowaniu pozycji rynkowej marek, obala mity utrwalonych i nowo powstających teorii marketingowych, osadza kreatywność i pomysłowość w prostych, naukowo potwierdzonych, ramach. „How Brands Grow” to doskonały, ponadczasowy przewodnik zarówno dla początkującego, jak i doświadczonego marketera.

Elżbieta Kulawik | LOTTE Wedel | Integrated Communications Manager

Książka „How Brands Grow” jest obowiązkową pozycją dla wszystkich osób, które chcą wrócić do korzeni skutecznego marketingu. Nie znam lepszej lektury, która odpowiada na fundamentalne pytania, jak efektywnie wzmacniać pozycję marki, opierając się przy tym na licznych przykładach i danych z rynku. Byron Sharp w unikalny dla siebie sposób stworzył nowy podręcznik marketingu. To obowiązkowa lektura dla wszystkich, którzy chcą zrozumieć, dlaczego stworzenie marki z sukcesem to wyzwanie, a jednocześnie uzyskać wiedzę w pigułce, jak to skutecznie zrobić.

Jacek Jabłoński | Unilever | Strategy & Performance Manager

Książka jest zdecydowanie lekturą, która stanowi prawdziwy zwrot w historii znanych prawd marketingowych. Prawdziwy marketer powinien być osobą o otwartym umyśle, gotową na zainspirowanie się odmiennymi opiniami i perspektywami widzenia tych samych rzeczy. Mimo że książka pochodzi z 2011 r., uważam, że informacje w niej zawarte naprawdę pasują do rosnącej finezji mediów cyfrowych, które obecnie dominują w naszej rzeczywistości. Tym, co przyniesie prawdziwą przewagę konkurencyjną marce/firmie, będzie umiejętność zrozumienia, jak czerpać z tych różnych opcji dla dobra swojej firmy/marki.

Maria Kuc-Jędrzejewska | Johnson & Johnson | Media Manager CEE

Drodzy Czytelnicy,

z nieskrywaną przyjemnością oddajemy w Wasze ręce pierwsze polskie tłumaczenie książki „How Brands Grow”. Wielu spośród Was oraz Waszych zawodowych koleżanek i kolegów miało okazję zapoznać się z jej angielskim oryginałem; pozycja ta jest znana pośród osób zajmujących się marketingiem i cieszy się dużą renomą wśród ekspertów. Doskonale potwierdzają to opinie uznanych polskich praktyków, zamieszczone przez nas w niniejszym wstępie.

Książka ta miała znaczenie również dla nas i dla wielu decyzji, jakie podejmowaliśmy, pracując nad wzrostem naszej organizacji. To właśnie dlatego zdecydowaliśmy się na jej upowszechnienie w naszym kraju — tak aby jak najwięcej osób mogło mieć dostęp do opartych na danych odpowiedzi na nurtujące marketerów pytania. Wiele tez stawianych w książce jest śmiałych i kontrowersyjnych — kontrowersyjność ta jednak szybko znika, zestawiona z wieloma badaniami, jakie autor książki, profesor Byron Sharp, przedstawia na jej łamach.

Jeśli jesteście już gotowi do zrewolucjonizowania swojej wiedzy o marketingu — zapraszamy do lektury. Mamy ogromną nadzieję, że będzie ciekawa, wartka i pouczająca!

Grupa Blix

Przedmowa

Marketing jest zajęciem kreatywnym, podobnie jak architektura. Architekci tworzą arcydzieła takie jak Tadź Mahal i Sydney Opera House, wykorzystując kreatywność w ramach ograniczeń praw fizyki. Muszą projektować budynki, które nie zapadną się pod własnym ciężarem ani nie przewrócą na wietrze. Nie mogą ignorować prawa grawitacji lub żyć nadzieją, że ich budowle nie podlegają prawom fizyki.

Marketerzy, nawet doświadczeni badacze marketingu, lubią mówić, że marketing nie podlega żadnym prawom. Uważają, że konsumenci są zdecydowanie zbyt indywidualni i nieprzewidywalni[*]. Badania pokazują jednak, że to nonsens. To nieuzasadnione przekonanie powstrzymuje naukowców przed wykonywaniem pracy i poszukiwaniem wzorców zachowań kupujących i efektów marketingowych. Przyjmowanie takiego założenia sprawia również, że marketerzy stosują plany marketingowe typu „wszystkie chwyty dozwolone”. Wyobraźcie sobie architektów projektujących zgodnie z taką zasadą („Budujmy z waty cukrowej!”, „Dodajmy kolejne 68 pięter!”).

Marketerzy spierają się między sobą o rzeczy, które nie mają nic wspólnego z kreatywnością ich dyscypliny, a które powinny być przyjęte za pewne. Czas z tym skończyć. Ta książka przedstawia przewidywalne wzorce dotyczące zachowań zakupowych i sposobów na wzrost sprzedaży — rzeczy, o które marketerzy nie powinni się sprzeczać, a które powinni wiedzieć.

Takie wzorce to cenna wiedza. Często uważa się, że świetna strategia marketingowa jest oczywista — po fakcie każdy może zobaczyć, co zrobiłeś i to skopiować. Może to być prawdą w przypadku nowych produktów lub niektórych kampanii reklamowych, ale w rzeczywistości marketing daje możliwość prześcignięcia konkurentów, którzy będą zachodzić w głowę, dlaczego idzie ci tak dobrze. Niestety, marketerzy często sami nie wiedzą, dlaczego niektóre z ich kampanii zadziałały, a inne nie. Ich wyjaśnienia dotyczące tego, co zrobili dobrze, a co źle, są często dalekie od prawdy, ponieważ przyjęte przez nich założenia (lub teorie) są błędne.

Ta książka jest przeznaczona dla marketerów, którzy chcą się nauczyć nowych rzeczy, opartych na tradycyjnej nauce i odrzucić przesądy (a także bezpodstawne spekulacje), które dzisiaj uchodzą za teorie marketingowe.

Zapoznaj się z założeniami w tabeli 1.

Tabela 1. Założenia marketingowe

Jeśli uważasz, że większość z powyższych twierdzeń jest prawdziwa, opierasz się na błędnych założeniach. Ta książka to udowodni. Jeśli uda się jej również zmienić twoje nastawienie, może zrewolucjonizować sposób, w jaki prowadzisz marketing.

Tabela 2. Ku nowej perspektywie oceny priorytetów marketingowych

Najważniejsza wiedza zawarta w tej książce

Dziesiątki lat badań dotyczących tego, jak konsumenci kupują i jak marki konkurują ze sobą, doprowadziły do kilku zaskakujących wniosków:

1. Wzrost udziałów rynkowych wynika z rosnącej popularności, tzn. zdobywania wielu nowych nabywców (wszystkich rodzajów), z których większość to klienci okazjonalni, kupujący daną markę od czasu do czasu.

2. Mimo tego, że marki się zazwyczaj nieco od siebie różnią, konkurują ze sobą, tak jakby były prawie identyczne; zwykle różnią się tylko popularnością (a tym samym udziałem rynkowym).

3. Konkurencja i wzrost marek polegają głównie na budowie dwóch aktywów rynkowych, związanych z obecnością na rynku (ang. market-based assets): dostępności fizycznej i dostępności mentalnej (ang. physical availability and mental availability). Marki łatwiejsze do kupienia dla większej liczby osób i w większej liczbie sytuacji mają większy udział rynkowy. Innowacja i odróżnianie (jeśli działają) budują aktywa rynkowe, które przetrwają nawet wtedy, gdy już konkurenci skopiują daną innowację.

Dlatego też marketerzy muszą ciągle udoskonalać branding swojego produktu (musi się wyróżniać) i stale docierać do dużych grup okazjonalnych nabywców przy jak najniższych kosztach. Marketerzy muszą znać wyróżniające cechy ich marki (kolorystyka, logo, ton komunikacji, kroje pisma itp.) oraz muszą umieć z nich korzystać i je chronić. Powinni także wiedzieć, w jaki sposób nabywcy kupują ich markę, kiedy o niej myślą, kiedy ją zauważają i jak wpasowuje się ona w ich życie. Muszą także zarządzać mediami i dystrybucją, biorąc pod uwagę wszystkie te informacje.

Reklama opiera się głównie na odświeżaniu, a czasami budowaniu pewnych struktur w pamięci. Marketerzy powinni badać te struktury i robić wszystko, by ich działania reklamowe je wzmacniały, konsekwentnie wykorzystując wyróżniające cechy marki.

Krótko mówiąc, wiele pozostaje nam się jeszcze nauczyć w dziedzinie wyrafinowanego marketingu masowego.

Poniższe tabele 3, 4 i 5 przedstawiają podsumowanie starych i nowych podejść do różnych aspektów marketingu.

Tabela 3. Zachowania konsumentów

Tabela 4. Performance marki

Tabela 5. Reklama

Przykłady w książce

Naukowe prawa przedstawione w tej książce dotyczą wielu kategorii:

- produkty i usługi,

- produkty przemysłowe i towary pakowane (supermarkety),

- marki producentów i marki własne sklepów,

- zakup marki i wybór sklepu.

Prawa te mają zastosowanie w różnych krajach od dziesiątek lat, dlatego też mogą dostarczyć przydatnych prognoz.

Starałem się pokazać rozległość generalizacji, celowo wykorzystując odległe przykłady, np. poziomy retencji dla samochodów we Francji i banków w Australii. Dziękuję Nielsenowi i TNS za udostępnienie danych z wielu krajów. Nie należy wnioskować, że tylko dlatego że jakiś przykład odnosi się do, powiedzmy, brytyjskich marek sklepowych, nie ma on zastosowania do twojej kategorii. Jeśli masz wątpliwości, zapoznaj się, proszę, z cytowanymi materiałami źródłowymi; dostarczą one dalszych przykładów ilustrujących rozległość danego prawa.

Podziękowania

Prawa zawarte w tej książce mogłyby nie zostać odkryte bez lat badań finansowanych przez korporacje z całego świata. Dziękuję za ich wieloletnie wsparcie:

- ABC

- ANZ National Financial Group

- AOL (UK)

- Australian Central Credit Union

- Australian Research Council

- Bank of New Zealand

- BankSA

- BASES

- Bayer Consumer Care

- Boots Healthcare

- Boral

- BP

- Bristol-Myers Squibb

- British Airways

- BT

- Cadbury

- Caxton Publishers & Printers

- CBS

- Channel 4

- Clemenger BBDO

- Coca-Cola

- Colgate-Palmolive

- Commonwealth Bank of Australia

- ConAgra Foods

- Dairy Farmers

- SA Department for Environment and Heritage

- DDB Worldwide Communications Group

- Diageo

- Distell

- Dulux

- dunnhumby

- Elders

- ESPN

- FirstRand

- Fonterra Brands

- Foster’s Wine Estates

- General Mills

- General Motors

- Goodman Fielder

- Hamilton Laboratories

- Hills Industries

- Insurance Australia Group

- IPC Magazines

- ITV

- J Walter Thompson

- Kellogg’s

- Kraft

- Leo Burnett

- London South Bank University

- Marks & Spencer

- Mars Inc

- Meat & Livestock Australia

- Mediaedge:cia

- Media Trust

- Millward Brown

- Molson

- MountainView Learning

- MTV

- National Pharmacies

- Network Ten

- News International

- Ogilvy & Mather

- Origin Energy

- PepsiCo

- Pfizer Consumer Healthcare

- Procter & Gamble

- PZ Cussons

- Reckitt Benckiser

- Research International

- Roy Morgan Research

- SABMiller

- St.George Bank

- S.C. Johnson

- Selleys

- Simplot Australia

- South Australian R&D Institute

- South Australian Tourism Commission

- Standard Life

- TD Canada Trust

- The Edrington Group

- The Queen Elizabeth Hospital Research Foundation

- The Nielsen Company

- The Walt Disney Company

- TNS

- Tourism Australia

- Tourism New Zealand

- Turner Broadcasting

- TVNZ

- Unilever

- University of South Australia

- Wm. Wrigley Jr. Company

- Wyeth Consumer Healthcare

- Young & Rubicam

Specjalne podziękowania

Chciałbym szczególnie podziękować moim utalentowanym i ciężko pracującym kolegom z Ehrenberg-Bass Institute, University of South Australia i Ehrenberg Centre na London South Bank University. Specjalne podziękowania również dla dr. Thomasa Bayne’a z MountainView Learning za naszą współpracę w demonstrowaniu menedżerom marketingu na całym świecie, w jaki sposób odkrycia naukowe mogą zrewolucjonizować ich strategie.

1. Marketing oparty na dowodach

Byron Sharp

Wyobraź sobie, że pracujesz na stanowisku Insights Director w Colgate Palmolive. Margaret, senior menedżer kategorii ds. pasty do zębów, staje w drzwiach twojego biura wyraźnie zaniepokojona. Wymachuje raportem otrzymanym niedawno od waszego dostawcy globalnych badań rynku, który pokazuje, co następuje[1]:

Rysunek 1.1. Marki pasty do zębów: udziały w rynku amerykańskim

Źródło: Spaeth, Hess, 1989.

Badanie rynku pokazuje, że pasta do zębów Crest firmy Procter & Gamble ma w Stanach Zjednoczonych dwukrotnie większy udział rynkowy niż Colgate. To jednak było wiadome i nie to jest przyczyną zdenerwowania Margaret. Martwi ją następna para wykresów (patrz rysunki 1.2 i 1.3).

Rysunek 1.2. Baza nabywców Crest

Źródło: Spaeth, Hess, 1989.

Rysunek 1.3. Baza nabywców Colgate

Źródło: Spaeth, Hess, 1989.

Wykresy te przedstawiają wielkość sprzedaży obu konkurencyjnych marek w kontekście ostatnich zachowań ich klientów, dotyczących powtarzania zakupów.

Procent sprzedaży Colgate pochodzący od lojalnych klientów jest prawie o połowę mniejszy niż w przypadku Crest. Lojalni klienci to ludzie, którzy w większości przypadków kupowali daną markę w analizowanym okresie. Sprzedaż Colgate pochodzi w większej mierze od klientów zmieniających markę — osób, które przynajmniej raz kupiły Colgate w analizowanym okresie, choć w większości przypadków wybierały inne marki.

Margaret żąda wyjaśnień. Co to oznacza? Dlaczego baza sprzedaży Colgate jest tak niestabilna? Czy marka jest skazana na porażkę? Co to oznacza dla jej ambitnych planów wzrostu?

Co byś odpowiedział?

Oczywiście wezwałbyś do dalszych badań. To przywilej stanowiska Insights Director.

• • •

Dodatkowe badanie pokazuje udział rynkowy każdej z firm, analizując klientów zmieniających markę w bazach klientów zarówno Crest, jak i Colgate.

To badanie polega na ankiecie, w której pierwsze pytanie zadane konsumentom dotyczy ich nastawienia. Rysunek 1.4 pokazuje odsetek nabywców zmieniających markę, którzy zgadzają się ze stwierdzeniem „To moja preferowana marka”. (Interesuje nas grupa konsumentów zmieniających markę, ponieważ możemy bezpiecznie założyć, że lojalni nabywcy, zarówno Crest, jak i Colgate, odpowiedzą, że ta marka jest tą preferowaną).

Rysunek 1.4. Odsetek nabywców, którzy zgadzają się ze stwierdzeniem „To moja preferowana marka”

Źródło: Spaeth, Hess, 1989.

Jak widać, rysunek 1.4 pokazuje, że jest zasadniczo bardziej prawdopodobne, że konsumenci zmieniający markę w bazie Crest powiedzą, że jest ona ich preferowaną marką.

Drugie pytanie ankiety dotyczy tego, co nabywcy sądzą o jakości produktów. Rysunek 1.5 przedstawia postrzeganie jej przez konsumentów zmieniających markę w obu bazach klientów.

Rysunek 1.5. Odsetek nabywców, którzy zgadzają się ze stwierdzeniem „To produkt wysokiej jakości”

Źródło: Spaeth, Hess, 1989.

Zarówno kupujący Crest, jak i Colgate, uznają obie marki za produkty wysokiej jakości. Tak też być powinno, ponieważ są to produkty nie tylko dobrze przebadane, ale i świetnie zrobione. Jest nieco bardziej prawdopodobne, że ludzie kupujący Colgate (którzy również często kupują inne marki) stwierdzą, że Colgate jest marką wysokiej jakości, niż ludzie kupujący Crest.

Oto spostrzeżenia dostarczone przez agencję badań rynku:

- Wielkość sprzedaży Colgate pochodzi głównie od nabywców, którzy nie są lojalni.

- Colgate jest o 50% bardziej zależne od konsumentów zmieniających markę niż Crest.

- Nabywcy Colgate są mniej lojalni, zarówno pod względem zachowania, jak i nastawienia.

- Nawet kupujący Colgate uważają Crest za produkt wysokiej jakości.

- Colgate jest produktem wysokiej jakości, ale ma problemy z postrzeganiem i brakiem lojalności.

- Colgate przyciąga niewłaściwy typ nabywców.

Te spostrzeżenia przekładają się na następujące zalecenia działań. Colgate potrzebuje:

- bardziej przekonujących reklam, które podkreślą jakość Colgate,

- reklamy porównawczej z Crest,

- mediaplanu, który stawia na częstotliwość ekspozycji (by zmienić nastawienie),

- badań, mających na celu sprofilowanie „lojalnych nabywców” Colgate w celu przyciągnięcia większej ich liczby.

Wszystko to brzmi zupełnie normalnie. Coś takiego przytrafia się codziennie w działach marketingu na całym świecie. Sam mógłbyś wymyślić nieco inną strategię marketingową, zależną od twojego własnego doświadczenia, preferencji lub kreatywności, niemniej przedstawione tu spostrzeżenia i strategia wydają się rozsądne i zupełnie w porządku. Tyle tylko, że są błędne.

Przedstawione przed chwilą spostrzeżenia świadczą o nieznajomości istotnych praw nauki dotyczących zachowań kupujących i wskaźników marketingowych; praw, które omówimy w tej książce.

W rezultacie fikcyjny Insights Director Colgate zdaje się bać własnego cienia i niepotrzebnie niepokoi Margaret. Metryki lojalnościowe Colgate, zarówno pod względem nastawienia, jak i zachowania, są normalne dla marki z połową udziału rynkowego Crest. W rzeczy samej wszystkie inne wyniki badań w zasadzie powtarzają ustalenia z pierwszego akapitu (rysunek 1.1), czyli że Colgate ma o połowę mniejszy udział na tym rynku. Te metryki nie pokazują jednak, dlaczego ten udział jest właśnie taki. Są, jakie są, za sprawą wielkości Colgate. Wszystko zostanie wyjaśnione w następnych rozdziałach (jeśli nie możesz się doczekać, zajrzyj tutaj, aby zapoznać się z objaśnieniem praw związanych ze studium przypadku Colgate).

Czy marketerzy marnotrawią fundusze firm, dla których pracują?

Uwielbiam współczesną gospodarkę rynkową oraz różnorodność i jakość dostarczanych przez nią produktów. Ta gospodarka sama jest produktem jednego z najbardziej niewiarygodnych eksperymentów społecznych: w dwudziestym wieku próbowano gospodarek planowych i wolnorynkowych (Hunt, Morgan, 1995). Wyniki były zaskakujące. Gospodarki rynkowe zdecydowanie wygrywały, ponieważ zapewniają ludziom większy wybór, mniej kolejek i lepsze, tańsze produkty i usługi. Dla przykładu, w odległości kilkuset metrów od miejsca, w którym się teraz znajduję, mam do wyboru mnóstwo sklepów spożywczych, piekarni, aptek, kawiarni, sklepów z winami, a nawet kilka znakomitych sklepów z czekoladkami. Całkiem nieźle!

Kiedy byłem w Tajlandii, mój uroczy gospodarz, profesor Tasman Smith, zapytał, czy mamy dużo tajskich restauracji w Adelajdzie w Australii, gdzie mieszkam. Policzyłem szybko w głowie i odpowiedziałem: „Tak, jest ich sześć w odległości krótkiego spaceru od naszego domu”. To pokazuje, że ludzie, którzy żyją w krajach z rozwiniętymi gospodarkami rynkowymi, są rozpieszczani wyborem — możemy zjeść pizzę w Tajlandii lub zamówić curry w Paryżu, jeśli tylko mamy na to ochotę. Wynika to z faktu, że dzisiejsi marketerzy dobrze wykonują swoją pracę, wprowadzając atrakcyjne towary na rynek.

Jednak marketing nie jest doskonały, jest w nim dużo marnotrawstwa. Ma to znaczenie, ponieważ działania marketingowe pochłaniają ogromną część naszego czasu. Jak stwierdził Robert Louis Stevenson: „Każdy żyje, coś sprzedając”. Słaby marketing powoduje marnowanie nieobliczalnych zasobów, powstrzymuje i spowalnia wprowadzanie produktów i inicjatyw społecznych poprawiających jakość życia.

Praktyka marketingowa, pomimo wszystkich swoich postępów, rzadko była oceniana. Można zarzucić jej sporo nieefektywności i wskazać wiele możliwości poprawy. Wskaźniki reakcji na reklamę są dobrym przykładem nieskuteczności marketingowej. Jakkolwiek definiujesz reakcję klienta — od kliknięcia w reklamę internetową do udania się do sklepu — poziomy reakcji są bardzo niskie i ciągle maleją. Jest to jeszcze bardziej przerażające, jeśli weźmie się pod uwagę zapamiętywanie reklam. Na przykład w jednym z naszych jeszcze niepublikowanych (w momencie pisania tej książki, przyp. red.) badań dotyczących wydajności reklamowej przeanalizowano 143 reklamy wyświetlane w australijskiej telewizji wieczorami w ciągu tygodnia. W weekendy telefonowano do respondentów, a ci, którzy oglądali programy, podczas których reklamy były nadawane, byli pytani, czy daną reklamę rozpoznają (każda reklama została słownie opisana tylko tym osobom, które miały okazję ją zobaczyć). Średni wynik rozpoznania reklamy telewizyjnej wyniósł zaledwie 40% (tj. 40% potencjalnych widzów zwróciło uwagę na reklamę podczas jej emisji). Ci respondenci, którzy rozpoznali reklamę, zostali następnie zapytani o to, jakiej marki dotyczyła. Właściwa marka została powiązana tylko ze średnio 40% reklam. Weź pod uwagę, że aby reklama była skuteczna, musi być przynajmniej zauważona, przetworzona i powiązana z właściwą marką. Tak więc tylko około 16%[2] z tych ekspozycji reklamy pokonało dwie niezbędne przeszkody; innymi słowy, 84% zostało zmarnowane!

Należy zauważyć, że skuteczność reklam była bardzo zróżnicowana. Niektóre z nich były zauważane przez większą liczbę widzów i odpowiednio skojarzone z marką. Jednak większość nie. Sugeruje to, że można jeszcze wiele zyskać, ucząc się, jak przygotowywać lepsze reklamy.

O marketingu musimy się jeszcze wiele dowiedzieć. Nawet wykształceni i bardzo doświadczeni marketerzy wierzą w wiele rzeczy, które są błędne. Istnieje także wiele ważnych faktów, które po prostu nie są powszechnie znane. Wielu dobrze opłacanych marketerów opiera się na błędnych założeniach. Popełniają więc błędy i marnują pieniądze, nawet nie zdając sobie z tego sprawy.

Dzisiejsi specjaliści od marketingu są lepiej wykształceni niż kiedyś i mają dostęp do znacznie większej ilości danych dotyczących zachowań zakupowych. Badania marketingowe są jednak tak młodą dziedziną, że byłoby arogancją zakładać, że wiemy wszystko, a nawet że mamy już jakieś podstawy. Możemy wysnuć tu analogię do praktyki medycznej. Przez stulecia ten szlachetny zawód przyciągał najzdolniejszych ludzi w społeczeństwie, zazwyczaj lepiej wykształconych niż inni profesjonaliści. Jednak przez 2500 lat ci eksperci entuzjastycznie rozpowszechniali i praktykowali upuszczanie krwi (ogólnie bezużyteczne i często śmiertelne „lekarstwo”). Dopiero niedawno, około 90 lat temu, lekarze zaczęli robić coś wręcz przeciwnego, dzięki czemu dziś transfuzje krwi ratują życie wielu osób każdego dnia. Menedżerowie marketingu działają trochę jak średniowieczni lekarze, tzn. pracują, bazując na przekonaniach i mitach.

Byłoby aroganckim myśleć, że w obecnej „najlepszej praktyce” marketingowej nie roi się od pomyłek i mylnych założeń. Sam uczyłem moich studentów błędnych rzeczy i wiem, jak łatwo jest powtarzać coś po prostu dlatego, że tak nauczono nas myśleć i wydaje się to mieć sens. Ta książka podważa niektóre ogólnie przyjęte mądrości przy pomocy dowodów empirycznych (stąd marketing oparty na dowodach, ang. evidence-based marketing, przyp. tłum.). Mam nadzieję, że ta „obalająca mity” wiedza okaże się tak samo wyzwalająca, jak przydatna.

Teksty marketingowe

Marketing szczyci się tym, że jest dyscypliną praktyczną, dlatego teksty marketingowe (podręczniki, czasopisma marketingowe, raporty konsultantów itp.) powinny być pełne odpowiedzi na praktyczne pytania, takie jak:

- Co stanie się ze sprzedażą, jeśli zmienię cenę produktu?

- Dlaczego widzę wpływ promocji cenowych na dane dotyczące sprzedaży, a oddziaływanie kampanii reklamowych jest słabe, jeśli nie żadne? Czy reklama nie generuje sprzedaży?

- Jaki jest rozsądny poziom sprzedaży krzyżowej (ang. cross-selling)?

- Czy nowa marka spowoduje spadek sprzedaży obecnej marki? Jeśli tak, to o ile?

- Czy powinienem płacić podwójnie za całostronicową reklamę prasową, czy zamiast tego lepiej wykupić pół strony?

- Kiedy należy wykorzystywać 15-sekundowe reklamy telewizyjne?

Tymczasem trudno jest znaleźć odpowiedzi na tego typu pytania, nie mówiąc już o odkrywaniu jakichkolwiek teorii objaśniających i predykcyjnych, które można by wykorzystać do wypracowania rozwiązań.

Mój dobry kolega, Scott Armstrong, profesor w Wharton School, wystawił kiedyś na próbę teksty dotyczące zasad marketingowych (Armstrong, Schultz, 1992, s. 253–65). Poprosił czterech doktorantów o samodzielne przejrzenie dziewięciu popularnych materiałów w poszukiwaniu zasad, którymi można by się kierować. Znaleźli oni wiele (566) normatywnych stwierdzeń („to powinieneś zrobić”), ale nie były one poparte dowodami empirycznymi. Doktoranci znaleźli tylko dwadzieścia stwierdzeń, które były jasne i sensowne. Kiedy rozesłano je do profesorów marketingu, uznali oni tylko połowę z tych twierdzeń za prawdziwe, a jedynie w przypadku dwu potrafili wskazać dowody na ich słuszność. Tylko jedno twierdzenie zostało powszechnie ocenione jako prawdziwe, poparte dowodami, a także uznane za przydatne pod względem zarządzania, ale wskazówka ta została jednocześnie określona jako „nic zaskakującego, nawet dla kogoś, kto nigdy nie uczył się marketingu”[3].

Możemy uznać nasze teksty za nieszkodliwe wprowadzenie do praktyki marketingowej, ale nie są one nieszkodliwe, ponieważ stale wprowadzają menedżerów w błąd. Materiały te mówią nam, o co mamy się troszczyć (zadowolenie klienta, postrzeganie wizerunku, wartość marki, lojalność), co powinniśmy robić (segmentacja, targetowanie), jakie techniki stosować i jakie metryki mierzyć. W dużej mierze odzwierciedlają i wzmacniają obecną praktykę i panujące przekonania. Zawierają wiele dobrych podstawowych informacji, takich jak skądinąd zupełnie słuszna uwaga, że jeśli chcemy się reklamować, powinniśmy zawczasu zarezerwować miejsce w mediach. Jednakże teksty te są również pełne mitów i to takich, które osłabiają efektywność i wydajność działów marketingu.

Wiele rzeczy, które marketerzy uważają za ważne, takie jak programy lojalnościowe, tak naprawdę ważnymi nie są (patrz rozdział 11). Wiele z „faktów”, na których się opierają, szczególnie dotyczących kupowania marek, jest błędnych. Ponadto wielu marketerom brakuje głębszej wiedzy, niezbędnej do zadawania pytań, które pomogłyby im uzyskać nowe, cenne informacje.

Rozwiąż poniższy test założeń strategicznych (tabela 1.1). Specjaliści od marketingu zgadzają się, że te założenia naprawdę mają znaczenie; stanowią podstawę strategicznych decyzji marketingowych wiążących się ze znacznymi wydatkami. Jak ty i twoi koledzy marketerzy odpowiedzielibyście na te pytania? Czy zapanowałaby wśród was w tej kwestii zgoda? Czy gdyby zakwestionowano którąś z twoich odpowiedzi, to potrafiłbyś wesprzeć się czymś więcej niż tylko branżową anegdotą?

Tabela 1.1. Test strategicznych założeń

Jeśli uważasz, że większość z powyższych twierdzeń jest prawdziwa, opierasz się na błędnych założeniach. Ta książka ci to udowodni. Jak pisał Mark Twain w 1898 roku, „edukacja składa się głównie z tego, czego się oduczyliśmy”.

Fałszywe założenia w przeszłości prowadziły nas donikąd

Metodyczne podejście do odkryć naukowych jest stosunkowo niedawną praktyką, która narodziła się dopiero około 1700 roku. Wcześniej wiedzę w dużej mierze czerpaliśmy z mitów, opowieści ludowych oraz od ekspertów będących u władzy (wodzów, kapłanów, królów i królowych). Nikt nie wiedział ani nie śmiał zapytać, jak ci „eksperci” tę wiedzę zdobywali. W większości przypadków ich rozumowanie było błędne i pełne rażących luk. Kiepski stan wiedzy powodował, że ludzie nie byli w stanie nawet zadać wartościowych pytań. Tak więc przez miliony lat robili nieznaczne postępy. Życie było zazwyczaj krótkie i bolesne, byliśmy głodni i zmarznięci przez większość czasu. W ciągu ostatnich kilkuset lat poczyniliśmy niezwykłe postępy. Nasza wspólna wiedza bardzo szybko wzrosła i teraz żyjemy we względnym luksusie.

Wróćmy na chwilę do przypadku naszych wykształconych, ale namiętnie upuszczających krew, lekarzy. Przez całe stulecia wykrwawiali oni swoich pacjentów z powodu prawie każdej możliwej dolegliwości. Co więcej, wielu opowiadało się za upuszczaniem krwi po prostu w celu utrzymania dobrego zdrowia. Przez większość ostatniego tysiąclecia upuszczanie krwi było tak pewnym i popularnym środkiem leczniczym w Europie, jak dzisiaj aspiryna (Starr, 1998)[4]. Przez te wszystkie lata lekarze zabili setki tysięcy pacjentów. Wśród nich znalazł się też prezydent USA George Washington, który zmarł wkrótce po tym, jak lekarze entuzjastycznie upuścili mu krew, starając się wyleczyć ból gardła. Lekarz innego amerykańskiego ustawodawcy napisał kiedyś, że leczył pacjenta, pozbawiając go 165 uncji krwi (ok. 5 litrów, przyp. tłum.) w ciągu pięciu dni (to prawie cała krew w jego ciele!). Lekarz ten napisał: „pacjent zmarł… może gdybyśmy spuścili większą ilość [krwi], mogłoby się to skończyć dobrze” (Starr, 1998). Dzisiaj wiemy, że, nie licząc kilku rzadkich chorób, upuszczanie krwi nie przynosi żadnych korzyści. Jak to się stało, że ci dobrze wykształceni lekarze, którzy mieli przecież najlepsze zamiary, mylili się tak bardzo przez tak długi czas?

Po pierwsze dlatego, że wierzyli w niepotwierdzone teorie, promujące upuszczanie krwi. Jak wszyscy praktykujący mieli, prawdopodobnie nie zdając sobie z tego sprawy, wiedzę czysto teoretyczną. Starożytni Grecy (np. Hipokrates) rozwinęli teorię, że wszelkie choroby wynikają z braku równowagi humorów. Upuszczanie krwi i przeczyszczanie były powszechnymi sposobami na przeciwdziałanie tym zaburzeniom. Teoria humoralna dominowała w medycynie w Europie i na Bliskim Wschodzie przez dwa tysiąclecia, ponieważ nikt nigdy nie sprawdził, czy owa nierównowaga humorów była naprawdę przyczyną chorób.

Po drugie, nadal stosowano upuszczanie krwi, ponieważ nikt nie przeprowadzał systematycznych badań nad jego skutkami. Jeśli pacjent wyzdrowiał, zabieg uznawano za skuteczny, jeśli zmarł... no cóż, w końcu był chory! Lekarze opierali się na swoich wrażeniach, założeniach, zdrowym rozsądku, powszechnie przyjętej wiedzy i strzępach rozproszonych danych. Przypomina to zupełnie dzisiejsze praktyki menedżerów marketingu.

Stosowany proceder był tym bardziej niebezpieczny, że lekarze przecenili ilość krwi w ludzkim ciele, gdyż tego też nikt odpowiednio nie zbadał. Źle oszacowali również, ile czasu zajmie organizmowi wytworzenie nowej krwi — tak, tego również nie sprawdzono.

Douglas Starr (1998) twierdzi, że upuszczanie krwi było tak popularne również dzięki temu, że dawało lekarzom poczucie kontroli. Powodowało często dramatyczne efekty; pacjenci mdleli, co przez długi czas uważano za dobrą oznakę. Pacjenci po prostu liczyli na to, że lekarze coś zrobią; w ich oczach upuszczenie krwi spełniało te oczekiwania. Nietrudno dostrzec podobieństwa do wielu interwencji marketingowych (takich jak promocje cenowe, krótkie i intensywne kampanie reklamowe i owczy pęd do „nowych mediów”).

Rewolucja naukowa zmieniła praktykę medyczną, kiedy lekarze i statystycy, tacy jak Florence Nightingale, zaczęli gromadzić szczegółową dokumentację i zbierać historie przypadków. Odnotowane liczby zachorowań zaczęły dawać pewien wgląd w ich przyczyny i skutki, a teoria o wywoływaniu chorób przez zarazki (ang. germ theory) w końcu zatriumfowała nad teorią humoralną. Dzięki eksperymentom medycznym stopniowo udało się oddzielić działania skuteczne od nieskutecznych, czy wręcz niebezpiecznych.

Dzisiaj menedżerowie ds. marketingu działają trochę jak dziewiętnastowieczni lekarze — rewolucja naukowa już ich dotyka, ale jeszcze jej w pełni nie uznają. Nawet „najlepsza praktyka” nadal jest zdominowana przez osobiste odczucia i niesprawdzone założenia. Teksty marketingowe wciąż zawierają niepotwierdzone, nieuzasadnione teorie i mity. Poważne eksperymenty są nadal rzadkością.

Marketingowym odpowiednikiem teorii humoralnej może być przyjęte na całym świecie hasło Kotlera: „wyróżniaj się lub zgiń” (ang. differentiate or die), według którego sukces marketingowy polega wyłącznie na tworzeniu nadzwyczajnych produktów, sprzedawaniu ich po wyższej cenie, zwróceniu się do najbardziej prawdopodobnych nabywców i reklamie, która ma przekonać ludzi o przewadze danego produktu.

Czytasz książkę o faktach ze świata rzeczywistego i zależnościach podobnych do praw, które podważają fundamentalne zasady współczesnej teorii marketingu — powszechnie przyjęte przekonania, które wpływają nie tylko na decyzje menedżerów marketingu, ale także na to, jak marketerzy postrzegają świat.

Powszechne błędy marketingowe

Nawet najbardziej inteligentni marketerzy w najlepszych organizacjach codziennie popełniają błędy. Jest to spowodowane tym, że wielu z nich działa, opierając się na błędnych założeniach dotyczących tego, jak klienci kupują i jak działa marketing. Przywiązują wagę do niewłaściwych rzeczy i ignorują istotne kwestie, w wyniku czego popełniają niżej wymienione błędy:

- zmienianie opakowania w sposób, który dezorientuje konsumentów i ogranicza zauważalność marki,

- tworzenie reklam, które nie budują ani nie odświeżają odpowiednich struktur w pamięci,

- niesprawdzanie, jakie struktury w pamięci są skojarzone z marką,

- niebadanie, co sprawia, że marka się wyróżnia i jest zauważalna,

- tworzenie reklam, które nie są oznakowane marką (poza pokazaniem logo),

- inwestowanie niezliczonych ilości czasu i pieniędzy w bezsensowne badania trackingowe, które nie wpływają na żadne decyzje,

- nadmierne skupianie się na już i tak bardzo lojalnych klientach, a jednocześnie zaniedbywanie docierania do nowych nabywców,

- zbyt wysokie ceny, które następnie próbuje się zrekompensować bardzo regularnymi obniżkami cen,

- uczenie konsumentów kupowania wtedy, gdy marka jest przeceniona,

- inwestowanie pieniędzy w krótkie i intensywne kampanie reklamowe w mediach, a następnie milczenie przez długi czas (kiedy konsumenci nadal kupują),

- płacenie wysokich stawek za media o niskim zasięgu.

Nie chodzi o to, że z inteligencją marketerów jest coś nie tak, ale tak jak wszyscy profesjonaliści potrzebują oni sprawdzonych doświadczalnie wskazówek.

Powtarzające się wzorce podobne do praw

Badania leżące u podstaw tej książki różnią się od komercyjnych badań rynku, gdyż koncentrują się one na poszukiwaniu podstawowych, powtarzalnych wzorców, a nie na analizowaniu zdarzeń jednorazowych. Są to odkrycia, których termin przydatności do użycia jest długi, ponieważ stwierdzono, że powtarzały się przez dłuższy czas i we wszystkich warunkach (w tym we wszystkich kategoriach produktów i usług oraz krajach). Te badania różnią się również bardzo od większości badań akademickich, w których każde studium zazwyczaj opiera się na jednym zestawie danych zebranych w ściśle określonych warunkach, a więc nie daje większej możliwości uogólnienia odkryć (nie mówi nam prawie nic o tym, gdzie mają one zastosowanie, a gdzie niekoniecznie)[5].

Odkrywanie powtarzalnych wzorców, które można uogólnić, jest fundamentalnym zadaniem nauki. Skoro wiemy, że prawa naukowe działają w szerokim zakresie warunków, możemy je wykorzystać do prognozowania. Poznając wiele czynników, które nie wpływają na te prawa, oraz być może kilka, które mają wpływ, uzyskujemy głęboki wgląd w to, dlaczego rzeczy są takie, jakie są, i jak to wszystko funkcjonuje.

Tak działa nauka.

Skąd wzięły się te odkrycia?

Ta książka czerpie głównie z pracy naukowców z Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. Wczesne odkrycia pochodzą z prac zapoczątkowanych przez profesora Andrew Ehrenberga i profesora Geralda Goodhardta sześćdziesiąt lat temu. Dzisiaj te podstawowe badania są kontynuowane w Ehrenberg-Bass Institute na University of South Australia oraz Ehrenberg Centre na London South Bank University. Na całym świecie jest także wielu podobnie myślących naukowców pracujących na uniwersytetach i poza nimi. W swoich wysiłkach otrzymują wsparcie, także finansowe, od postępowych korporacji na całym świecie, w tym Turner Broadcasting, Mars, Colgate, Kraft, Procter & Gamble, General Motors, Network Ten, MountainView Learning i wielu innych. Jesteśmy bardzo wdzięczni za nieustającą pomoc.

• • •

Wiele ustaleń przedstawionych w tej książce powoduje silną reakcję emocjonalną, ponieważ kolidują one z konwencjonalną wiedzą. Dla komfortu psychicznego czytelników podczas „obalania mitów”, starałem się przywoływać dane empiryczne[6] i przeprowadzać analizy w sposób możliwie przystępny. Zrobiłem to, całkowicie unikając skomplikowanych, zaciemniających obraz, statystyk i algebry. Nie stosuję też techniki „czarnej skrzynki” (lub „zaufajcie mi”), przedstawiłem też wszystkie źródła, aby zainteresowani czytelnicy mogli sami dalej zgłębiać temat.

W podejściu naukowym dostrzegam duży potencjał, który może poprawić skuteczność marketingu. Wielkich postępów marketingowych, które zostaną dokonane w tym stuleciu, nie będziemy zawdzięczać komputerom lub zaawansowanym statystykom. Podobnie jak w innych dziedzinach, prawdziwy postęp będzie pochodził z rozwoju i stosowania dobrze ugruntowanych praw naukowych (empirycznej generalizacji). W imieniu moich kolegów i współautorów żywię nadzieję, że nowa wiedza przedstawiona w tej książce okaże się dla ciebie ekscytująca. Wierzę też, że może zmienić sposób, w jaki postrzegasz marketing i się nim zajmujesz.

2. Jak rosną marki

Byron Sharp

Wczym tkwi sekret wzrostu? Wszystkie globalne agencje badań rynku twierdzą, że zapewniają wyjątkowe usługi, dzięki którym dowiesz się, czy notowania twojej marki idą w górę, czy w dół. Każda firma konsultingowa przekonuje, że tylko ona może sprawić, że zdobędziesz wzrost udziałów w rynku. Specjaliści od modeli ekonometrycznych mówią, że potrafią precyzyjnie określić, jaki miks marketingowy zapewni ci maksymalny wzrost. To wszystko nonsens. Gdyby wzrost marek był tak łatwy, wszyscy dyrektorzy marketingu byliby bez pracy lub zarabialiby grosze. Nikt nie może ci go zagwarantować.

Ta książka mówi wiele o wzroście marek. Naukowcy zajmujący się marketingiem próbują rozgryźć ten problem od dziesięcioleci. Doszło już do kilku przełomów, o których powinien wiedzieć każdy profesjonalny marketer.

Pragnienie wzrostu

Czy spotkałeś kiedyś marketera, którego nie interesowałby wzrost sprzedaży lub przynajmniej zapobieganie stratom? Wzrost jest nieodłączną częścią naszej kultury biznesowej. Od działów marketingu oczekuje się planowania i zapewniania wzrostu. Inicjatywy marketingowe muszą być uzasadnione pod względem potencjału wzrostu. Głównym powodem tej obsesji na punkcie wzrostu są znaczne koszty stałe większości firm. Oznacza to, że firmy odnotowują znaczny wzrost rentowności, jeśli zwiększą sprzedaż, z kolei zyski mogą zostać zmiecione przez stosunkowo niewielkie straty w sprzedaży. Wzrost jest więc bardzo kuszący.

Zwiększenie udziału w rynku jest jednak trudne. Rynki są obecnie bardziej konkurencyjne niż kiedykolwiek. Marketingowcy muszą coraz ciężej pracować, aby utrzymać swoją obecną pozycję — by utrzymać się w miejscu, muszą biec, ile sił. Na przykład zakres promocji cenowych mających zapewnić dalszy wzrost jest ograniczony przez to, że możemy wprowadzić tylko tyle promocji, ile system detaliczny będzie w stanie obsłużyć.

Toczy się wiele dyskusji na temat tego, czy obsesja na punkcie wzrostu sprzedaży jest na dłuższą metę korzystna dla zysków. Niemniej przyjmijmy, że dobrze byłoby wiedzieć więcej o tym, jak zapewnić wzrost udziałów w rynku i zapobiec spadkom.

Różnica między dużymi i małymi markami

Rozsądnym punktem wyjścia do zrozumienia zjawiska rozwoju jest porównanie konkurencyjnych marek, które mają różne udziały w rynku. Mnóstwo marek próbowało rosnąć — niektóre odniosły sukces, a niektóre nie. Czy możemy wykorzystać ten wart biliony dolarów naturalny eksperyment, aby odkryć jakieś uniwersalne prawdy na temat różnic między dużymi i małymi markami? Tak. Różnica między nimi, jak i markami rosnącymi i kurczącymi się, jest bardzo widoczna.

Nieustannie przekonujemy się, że dla wielu kategorii produktów, rynków i krajów istnieje fundamentalne prawo dotyczące wielkości marki[7]: duże marki mają znacznie większe bazy klientów.

Wydaje się to oczywiste — większa sprzedaż oznacza więcej klientów. Jednak wcale nie musi tak być. Wielkość sprzedaży danej marki zależy od dwóch rzeczy:

1. liczby kupujących,

2. częstotliwości, z jaką kupują oni daną markę.

Jedno pomnożone przez drugie równa się sprzedaż. Tak więc marka może być duża także dlatego, że jej nabywcy kupują ją bardzo często, mimo że nie ma ich zbyt wielu. Teoretycznie mogą istnieć dwie marki tej samej wielkości, jedna z wieloma nabywcami, którzy kupują od czasu do czasu, i druga z połową liczby nabywców tej pierwszej, którzy kupują dwa razy częściej[8]. Tabela 2.1 poniżej ilustruje tę kwestię.

Tabela 2.1. Różne metryki mogące prowadzić do jednakowej wielkości sprzedaży i udziałów

To jednak zdarzyć się może tylko w teorii, nigdy zaś w praktyce[9]. W prawdziwym świecie dwie marki o podobnym udziale rynkowym wykazują mniej więcej taką samą penetrację rynku, dlatego też muszą być kupowane przez swoich nabywców z podobną średnią częstotliwością.

Jest jeszcze jedno związane z tym odkrycie: kiedy przyjrzymy się markom o wyraźnie różnych rozmiarach, zwykle widzimy, że ich wskaźniki penetracji bardzo się różnią[10], podczas gdy ich średnie wskaźniki dotyczące lojalności odbiegają od siebie nieznacznie. Innymi słowy: lojalność niewiele się różni.

Modna literatura marketingowa sugeruje coś innego. Wszystkich nas uczono, że marki ogromnie się różnią pod względem lojalności, a firmy takie jak Apple są uznawane za liderów w tej dziedzinie. Zbadamy poziomy lojalności Apple w rozdziale 7, ale teraz przyjrzyjmy się odkryciu, że wskaźniki lojalności konkurencyjnych marek są dość podobne.

Lojalność niewiele się różni

Jeśli spojrzymy na metryki marketingowe (z paneli konsumenckich prowadzonych przez globalne agencje badań rynku, takie jak Nielsen i TNS), zauważymy, że duże marki mają znacznie większą penetrację, a także są kupowane przez swoich nabywców częściej — ale niewiele częściej.

Poniższa tabela (tabela 2.2) przedstawia udziały rynkowe głównych marek środków piorących. Widać, że wszystkie marki są kupowane przez swoich nabywców nieco rzadziej niż cztery razy w roku. Największa marka, Persil, jest kupowana prawie cztery razy rocznie. Surf, najmniejszy, ma mniej niż połowę liczby klientów Persila i kupują oni ten proszek około trzech i pół raza w roku. Ten wzorzec jest znany jako prawo podwójnego ryzyka (ang. Double jeopardy law). Mniejszym markom „dostaje się podwójnie” — ich sprzedaż jest niższa, ponieważ mają mniej nabywców, którzy w dodatku kupują je rzadziej.

Tabela 2.2. Prawo podwójnego ryzyka — proszek do prania, Wielka Brytania, 2005

Zauważ, że klienci każdej marki kupują ją z podobną częstotliwością.

Źródło: TNS.

Następna tabela (tabela 2.3) pokazuje nieco bardziej prestiżową kategorię: szampon do włosów. Jest interesująca, ponieważ zarówno lider rynku (Head & Shoulders od P&G), jak i najmniejsza marka (Vosene od Welli) funkcjonalnie różnią się od pozostałych marek — zostały opracowane w celu likwidacji łupieżu. Nie ma to jednak istotnego wpływu na prawo podwójnej straty. Wszystkie marki kupowane są około dwóch razy rocznie, a liderzy rynku nieco częściej.

Tabela 2.3. Prawo podwójnego ryzyka — szampon do włosów, Wielka Brytania, 2005

Zauważ, że lojalność nabywców mniejszych brytyjskich marek szamponów jest tylko nieco niższa.

Źródło: TNS.

W 2005 roku Head & Shoulders został kupiony przez ponad czterokrotnie większą liczbę nabywców niż Vosene. Posiadanie znacznie większej bazy klientów w dużej mierze wyjaśnia, dlaczego wielkość sprzedaży Head & Shoulders była pięciokrotnie wyższa niż sprzedaż Vosene. Dodatkowym czynnikiem jest to, że nabywcy Head & Shoulders byli bardziej lojalni, kupując go 0,6 razy częściej w ciągu roku.

Dane z Nielsen pokazują, że w kategorii szamponów w USA powtarza się ten sam wzorzec. Różne marki, udziały rynkowe, konsumenci, okres, panel konsumencki i analitycy — ale ten sam znany już wzorzec podwójnego ryzyka. Później omówimy, dlaczego tak się dzieje i jakie są konsekwencje lojalności, ale na razie skupmy się na znaczeniu tego prawa naukowego dla wzrostu marki.

Tabela 2.4. Prawo podwójnego ryzyka — szampon, Stany Zjednoczone, 2005

Zauważ, że lojalność nabywców mniejszych amerykańskich marek szamponów jest tylko nieco niższa.

Źródło: Nielsen.

Wybrane zmiany historyczne udziałów rynkowych (w USA, Kanadzie i Wielkiej Brytanii) również pokazują podwójne ryzyko: marki rosną przede wszystkim poprzez zwiększenie penetracji rynku (Anschuetz, 2002; Baldinger, Blair, Echambadi, 2002; Stern, Ehrenberg, 2003). Analiza krótkookresowych dynamik przeprowadzona przez Andrew Ehrenberga i Colina McDonalda (2003) wykazała, że w 157 przypadkach niewielkiej zmiany rocznego udziału rynkowego prawo podwójnego ryzyka zadziałało: zarówno rosnące, jak i kurczące się marki wykazywały większą zmianę w penetracji niż w częstotliwości zakupów. Spośród zgłoszeń do nagrody Advertising Effectiveness Awards, przyznawanej przez Institute of Practitioners in Advertising (IPA), 82% wykazywało duży wzrost penetracji, 6% wzrost penetracji i lojalności, a tylko 2% wykazało sam wzrost lojalności. Metaanaliza 207 testów (ang. split-cable) nasycenia reklamą w USA wykazała, że tylko jedna z badanych zmiennych strategii była skorelowana z większymi efektami sprzedażowymi — celem tej zwycięskiej strategii było zwiększenie penetracji (Lodish i in., 1995, s. 130).

Wskazówki dotyczące celów wzrostowych

Prawo podwójnego ryzyka mówi nam, jak będą wyglądać nasze metryki marketingowe, jeśli odniesiemy sukces w zwiększeniu sprzedaży i udziału rynkowego. Gdyby Finesse (patrz tabela 2.4) wystrzelił do poziomu sprzedaży Suave Naturals lub Pantene, byłby znacznie bardziej popularny i nabywałyby go miliony gospodarstw domowych więcej każdego roku. Jednak te gospodarstwa nie kupowałyby go średnio częściej niż obecnie.

Menedżer marki Finesse mógłby planować osiągnięcie pozycji lidera rynku, zachęcając obecnych klientów do kupowania osiem razy w roku. To wystarczyłoby, ale tylko w teorii. W praktyce jest to niemożliwe. Gospodarstwa domowe, wybierające m.in. Finesse, kupują obecnie szampony tylko sześć razy w roku, zatem marka ta musiałaby cieszyć się stuprocentową lojalnością tylko po to, aby osiągnąć jedynie sześć zakupów rocznie na klienta. Jednakże żadna marka szamponów w USA nie jest kupowana sześć razy w roku i żadna marka szamponów nie cieszy się stuprocentową lojalnością. Taki plan marketingowy to czysta fantazja. Prawo podwójnego ryzyka pokazuje nam, co jest osiągalne, a co nie.

Niektórym menedżerom trudno jest zaakceptować fakt, że istnieje prawo naukowe ograniczające ich w tym, co mogą osiągnąć. Prawo to jednak pozostawia wiele miejsca na kreatywność marketingową. W ten sam sposób, w jaki prawa fizyki w dobrym znaczeniu ograniczają kreatywność architektów (chcą oni projektować budynki odporne na grawitację, wiatr i deszcz), prawo podwójnego ryzyka może dostarczać praktycznych wskazówek w pracy nad strategiami marketingowymi.

PENETRACJA — ZWYCIĘSKI CEL

Analiza 880 zgłoszeń do Effectiveness Awards IPA (Binet, Field, 2007) pokazała, że celem zwycięzców znacznie częściej było zwiększenie penetracji rynku. Każdy uczestnik określił swoje podstawowe cele biznesowe: dla 178 uczestników było to „utrzymanie klienta/zwiększenie lojalności”, a dla 79 było to „pozyskanie nowego klienta/penetracja”. Oto jak wyglądał rozkład nagród:

Tabela 2.5. Analiza nagród Effectiveness Awards IPA

Źródło: Binet, Field, 2007.

Było dwukrotnie bardziej prawdopodobne, że kampanie, które wbrew trendom miały na celu zwiększenie penetracji, przyniosą bardzo dużą poprawę wszystkich twardych mierników skuteczności, w tym sprzedaży i zysków. W porównaniu z sumą zgłoszeń dot. poprawy lojalności/retencji, zgłoszeń mających na celu zwiększenie penetracji było o połowę mniej. Wynika z tego, że marketingowcy opierają się na niewłaściwych celach behawioralnych.

Les Binet, przewodniczący składu sędziowskiego, który przeprowadził tę analizę, przyznał mi się, że pewnego razu zgłosił przypadek, gdzie on i jego klient postawili sobie za cel zwiększenie penetracji na północy, a lojalności na południu. Co zdumiewające, podczas gdy lojalność rzeczywiście poprawiła się na południu, penetracja wzrosła tam jeszcze bardziej. Jeśli uda ci się osiągnąć wzrost sprzedaży, jest mało prawdopodobne, że złamiesz prawo podwójnego ryzyka, jakkolwiek byś się nie starał.

Wyniki nagród Effectivity Awards przypominają nam, że lepszą strategią jest działanie zgodnie z prawem niż przeciw niemu. Jim Nyce, niegdyś Insights Director w Kraft, opisuje to jako „płynięcie z prądem”. Analiza przeprowadzona przez jego dział Consumer Insight & Strategy (kierowany przez Franka Cotignolę) pokazała, że 56% planów ich firmy dotyczyło „płynięcia pod prąd” poprzez nastawienie na zwiększanie częstotliwości zakupów, podczas gdy wewnętrzne badanie historii wzrostu i spadku 67 marek Kraft pokazało, że to penetracja była dominującym czynnikiem napędzającym sprzedaż i udział rynkowy, zgodnie z prawem podwójnego ryzyka.

Co z markami niszowymi?

Terminu „niszowy” używa się w marketingu dość swobodnie, często w znaczeniu „mały”[11]. Na ogół okazuje się to odpowiednie, ponieważ większość marek niszowych rzeczywiście jest niewielka. Technicznie rzecz biorąc, marka niszowa w danej kategorii powinna, ze względu na swój udział rynkowy, mieć niezwykle małą bazę klientów, którzy są za to niezwykle lojalni[12]. Jeśli każda kategoria miałaby wiele takich marek i/lub różnice między nimi byłyby naprawdę znaczne, to wzorzec podwójnego ryzyka nie miałby racji bytu. Marek niszowych jest o wiele mniej, niż się ludziom wydaje i nie są one tak niszowe, jak myślimy.

Co ze sprzedażą krzyżową (cross-selling)?

Inną drogą do wzrostu sprzedaży, popularną w usługach, jest zachęcenie obecnych klientów do zakupu kolejnych produktów tej samej marki. Systemy zarządzania relacjami z klientami (CRM, ang. customer relationship management) i programy lojalnościowe często obiecują uzyskanie takich korzyści. Jest to powszechnie postrzegane jako łatwa droga do rozwoju: mamy już relacje z tymi nabywcami, więc jeśli złożymy im dobrą ofertę, powinni ją przyjąć. A jednak wiele dużych korporacji składa dobre oferty swoim pracownikom i jest rozczarowanych wskaźnikiem reakcji. Jeśli nawet sprzedawanie nowych produktów własnym pracownikom jest trudne, to sprzedaż krzyżowa obecnym klientom też może wcale nie być taka łatwa.

Metryki sprzedaży krzyżowej są kolejnym miernikiem lojalności, a więc ponownie możemy stwierdzić, że prawo podwójnego ryzyka ma tu zastosowanie. Istnieje niewielka różnica pomiędzy wskaźnikami sprzedaży krzyżowej konkurencyjnych marek. Te niewielkie różnice, które istnieją, zwykle odzwierciedlają udział rynkowy, a nie to, czy firmy mają dedykowane programy takiej sprzedaży.

Tabele 2.6 i 2.7 zawierają dane dotyczące metryk sprzedaży krzyżowej odpowiednio dla ubezpieczeń i bankowości.

Tabela 2.6. Metryki sprzedaży krzyżowej dla ubezpieczeń

Źródło: Mundt, Dawes, Sharp, 2006, s. 465–569.

Tabela 2.7. Metryki sprzedaży krzyżowej dla bankowości

Źródło: Mundt, Dawes, Sharp, 2006, s. 465–569.

Dane ubezpieczycieli wykazują bardzo małą różnicę w sukcesie sprzedaży krzyżowej pomiędzy konkurencyjnymi markami. W bankowości zróżnicowanie jest nieco większe, ale osobliwe wydaje się, że zachodzi tu niewielka odwrotność wzorca podwójnego ryzyka, w którym dwie mniejsze marki cieszą się nieznacznie większą lojalnością klientów. Wynika to z faktu, że te marki są nakierowane na bankowość biznesową i ich bazy klientów składają się głównie z tych zamożniejszych, którzy posiadają ogółem więcej produktów finansowych. Natomiast dwie większe marki odnoszą szczególne sukcesy w przypadku jednego produktu (np. kart kredytowych), i ten sukces daje im nieco więcej klientów, niż można by się spodziewać — klientów, którzy posiadają tylko ten jeden produkt. Tak więc ich szwankujący wskaźnik sprzedaży krzyżowej bierze się w rzeczywistości z ich niezwykłego sukcesu (w jednej części rynku). Innymi słowy, nie widzimy tu żadnych przejawów doskonałości w sprzedaży krzyżowej.

Na obu rynkach różnica między markami jest niewielka. Każda marka ubezpieczeniowa ma bazę klientów, którzy kupują od niej średnio półtorej usługi; klienci każdej marki bankowej kupują dwie usługi.

Żaden z tych faktów nie przeczy temu, że sprzedaż krzyżowa jest możliwa, ale sugeruje, że nie jest tak łatwa, jak przedstawiają to podręczniki, i że niekoniecznie stanowi prostą drogę do ogromnych zysków ze sprzedaży. Brak różnicy między markami pokazany w tabelach 2.6 i 2.7 pozwala sądzić, że znaczna zmiana wskaźników sprzedaży krzyżowej jest trudna i kosztowna (niektóre marki próbowały, ale nie dowiedzielibyśmy się tego, patrząc tylko na ich wyniki).

Jednym z powodów, dla których sprzedaż krzyżowa obecnym klientom jest trudniejsza, niż można byłoby się spodziewać, jest to, że tym, którzy nie kupili od ciebie produktów, po prostu nie są one potrzebne. Dla przykładu, nie sprzedasz ubezpieczenia samochodu osobie, która jeździ samochodem służbowym. Innym powodem jest to, że marki usługowe często już cieszą się wysoką lojalnością; np. większość klientów, którzy potrzebowali kredytu na dom, już się do ciebie zgłosiła (i albo im go udzieliłeś, albo odmówiłeś). Poprawa tego i tak już wysokiego poziomu lojalności jest trudna.

Powiększ swoją bazę klientów — ale jak?

Prawo podwójnego ryzyka na wiele sposobów uzmysławia nam, że wzrost udziału rynkowego zależy od znacznego powiększenia bazy klientów. Jak jednak rosną bazy klientów? W następnym rozdziale przyjrzymy się bliżej prawom wzrostu.

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

Ze względu na szeroki zakres warunków, w których udokumentowano prawo podwójnego ryzyka, osoby zainteresowane dalszym zgłębianiem tematu, powinny zapoznać się z następującymi pozycjami:

Ehrenberg A., Goodhardt G., Barwise P., 1990, Double jeopardy revisited, „Journal of Marketing”, vol. 54 (lipiec), s. 82–91.

Ehrenberg A., 1991, Politicians’ double jeopardy: a pattern and exceptions, „Journal of the Market Research Society”, vol. 33, no. 1, s. 347–53.

Bhat S., Fox R., 1996, An investigation of jeopardy effects in store choice, „Journal of Retailing and Consumer Services”, vol. 3, no. 3, s. 129–33.

Solgaard H., Smith D., Schmidt M., 1998, Double jeopardy patterns for political parties, „International Journal of Public Opinion Research”, vol. 10, no. 2.

Michael J. H., Smith P. M., 1999, The theory of double jeopardy: an example from a forest products industry, „Forest Products Journal”, vol. 49, no. 3, s. 21–6.

McDowell W. S., Dick S. J., 2005, Revealing a double jeopardy effect in radio station audience behavior, „Journal of Media Economics”, vol. 18, no. 4, s. 271–84.

Sharp B., Riebe E., 2005, Does triple jeopardy exist for retail chains?, „Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science”, vol. 9.

Wright M., Sharp A., Sharp B., 1998, Are Australasian brands different?, „Journal of Brand and Product Management”, vol. 7, no. 6, s. 465–80.

3. Jak powiększyć bazę klientów

Byron Sharp

Co się dzieje, gdy marki rosną lub się kurczą?

Prawo podwójnego ryzyka mówi nam, że gdy marki zwiększają swój udział rynkowy, ich bazy klientów się powiększają. Ów wzrost liczby nabywców może być spowodowany lepszym ich pozyskiwaniem (ang. acquisition), ale może być także skutkiem ograniczenia ich odpływu (ang. defection). Tak to już bywa w życiu marketera, że co roku tracisz klientów. Jeśli marka jest w stanie poprawić swój poziom retencji, to powinna też powiększyć bazę klientów.

Teoretycznie możliwe jest powiększenie tej bazy dzięki osiągnięciu poprawy w zatrzymywaniu lub pozyskiwaniu klientów, albo też w obu tych obszarach. Można by się spodziewać, że zwiększenie zadowolenia klientów może wpłynąć korzystnie na jedno i drugie, a zwłaszcza na retencję. Napisano już wiele, opierając się na tym założeniu.

Rodzi się tu strategiczne pytanie, czy marketerzy powinni bardziej skupić się na zatrzymywaniu klientów czy też na ich pozyskiwaniu? Współczesna ideologia marketingu mówi, że zatrzymanie jest tańsze niż pozyskanie. Czy tak jest faktycznie? Jakie są możliwe zyski? Jak duży nacisk należy położyć na zatrzymanie w stosunku do pozyskania?

Czy retencja jest tańsza?

Powszechnie znany artykuł autorstwa Reichhelda i Sassera (1990) w „Harvard Business Review” mówi, że utrata klientów może mieć „zaskakująco silny wpływ na ostateczny wynik (…), firmy mogą zwiększyć zyski o prawie 100% dzięki zatrzymaniu zaledwie 5% dodatkowych klientów”. To zdumiewające, fantastycznie brzmiące stwierdzenie okazuje się być tylko… czystą fantazją.

Można by oczekiwać, że twierdzenie to opiera się na badaniach empirycznych, ale Reichheld i Sasser (1990) bazowali jedynie na eksperymencie myślowym, który przedstawia się następująco:

Załóżmy, że operator kart kredytowych traci 10% swoich klientów rocznie, więc średni staż klienta wynosi 10 lat. Zatem, gdyby ta firma była w stanie zmniejszyć roczny odpływ klientów do 5%, to średni staż klienta podwoiłby się do 20 lat. Biorąc pod uwagę, że klient generuje jakieś przychody każdego roku, to skoro pozostanie z tą firmą na dłużej, powinien przynieść większy zysk.

Mamy tu więc do czynienia z „orzeczeniem” analitycznym (tautologicznym), a nie z rzeczywistym spostrzeżeniem, opartym na obserwacji wyników działań retencyjnych. Podobnie można by orzec, że jeśli wygrasz na loterii, będziesz bogatszy. Jest to stwierdzenie prawdziwe, ale trudno je nazwać odkrywczym.

Reichheld i Sasser (1990) przedstawili swoje rozumowanie w sposób mylący, ponieważ:

a) Ich zmniejszenie rocznego odpływu klientów do 5% jest w rzeczywistości spadkiem o 5 punktów procentowych, tj. z 10% do 5%, co stanowi spadek o 50%; odpływ klientów jest o połowę mniejszy.

b) Ich eksperyment myślowy nie dotyczył rentowności firmy, tylko „rentowności klienta” (ang. customer profitability), a to zupełnie co innego. Krótko mówiąc, przedstawili założenie, że jeśli klient zostaje (kupuje) dłużej, to daje ci większy zysk w tym dłuższym okresie[13].

Biorąc pod uwagę, że wspomniany artykuł dotyczył zyskowności, można byłoby się spodziewać, że autorzy uwzględnili pewne założenia dotyczące kosztów — i tak też zrobili. Po prostu założyli, że zmniejszenie odpływu klientów o połowę może być osiągnięte bez żadnych kosztów!

I w końcu, założyli oni też, że zmniejszenie odpływu o połowę jest całkowicie możliwe w prawdziwym życiu. Właściwie, po co zatrzymywać się na połowie? W końcu ich artykuł był zatytułowany „Zero strat...” (ang. Zero defections...). Czy firmy mogą radykalnie zmienić wskaźnik utraty klientów? Czy można zredukować straty do zera albo chociaż o połowę? Dowody empiryczne sugerują, że to tylko pobożne życzenia.

Wskaźniki utraty klientów podlegają prawu podwójnego ryzyka

Na pewno słyszałeś kiedyś starą maksymę, że pozyskanie nowego klienta kosztuje pięć razy tyle, co zatrzymanie obecnego. Nie ma żadnych empirycznych dowodów na poparcie tej teorii. W rzeczywistości trwałe zmniejszenie wskaźników utraty klientów (ang. defection rate) jest trudne i kosztowne, ponieważ metryki te (kolejne z mierników lojalności) także podlegają prawu podwójnego ryzyka.

Oznacza to, że dla każdej marki wskaźnik utraty klientów jest zasadniczo funkcją jej udziału rynkowego i kategorii, w której się ona znajduje. Poziom odpływu nie różni się zbytnio między konkurującymi markami.

To, ilu klientów traci marka w ciągu roku, zależy głównie od tego, ilu ich w ogóle ma do stracenia. Oczywiście marka nie może stracić miliona klientów, jeśli ich tylu nie ma. Dlatego też większe marki mogą tracić, i tracą, każdego roku więcej klientów, ale także więcej ich zyskują. Z tym że proporcjonalnie tracą (i zyskują) mniej klientów niż mniejsze marki, tzn. ich odsetek utraconych nabywców jest niższy.

Wyobraź sobie rynek, na którym istnieją tylko dwie marki. Pierwsza, mniejsza, ma 20% udziału w rynku (baza 200 klientów), a druga, większa, ma 80% udziału w rynku (baza 800 klientów). Jeśli obie marki utrzymują swoje udziały, to odpływy każdej z nich muszą równać się pozyskaniom. Załóżmy, że duża marka każdego roku traci (i zyskuje) 100 klientów. W takim razie, jako że jest to rynek tylko dwóch marek, mała marka musi również stracić i zyskać 100 klientów (patrz rysunek 3.1). Poziom odpływu małej marki wynosi 50% (100 podzielone przez 200), podczas gdy poziom odpływu większej marki wynosi tylko 12,5% (100 podzielone przez 800).

Rysunek 3.1. Większa część baz klientów małych firm podlega wymianie

Źródło: Sharp i in., 2002 (ilustracja: dr Nick Danenberg).

Na prawdziwych rynkach mamy więcej niż dwie marki, więc sprawy się komplikują. Jednak podstawowy wzór, prawo podwójnego ryzyka, nadal obowiązuje w przypadku marek o większym udziale rynkowym, które mają nieco niższy poziom utraty klientów (tj. większą lojalność).

Prawo podwójnego ryzyka to poważny cios dla pomysłu Reichhelda i Sassera (1990), jak łatwo i tanio zmniejszyć odpływ klientów o połowę. Prawo to mówi, że nie da się radykalnie zmienić wskaźników utraty klientów bez znacznych zmian w udziale rynkowym.

Spójrzmy na tabelę 3.1, która pokazuje wskaźniki odpływu klientów dla marek samochodów w USA. Dane pochodzą z ankiety przeprowadzonej wśród 10 tys. nabywców nowych samochodów w USA w latach 1989–91. Badanie rejestrowało, jaką markę samochodu właśnie wybrali i jaką markę posiadali wcześniej (jeśli w ogóle). Poziomy odpływu są znacznie wyższe niż w większości branż usługowych, choć wciąż zaskakująco niskie, biorąc pod uwagę dziesiątki innych, nowych marek samochodów, które każdy klient mógł wybrać, zamiast pozostawać lojalnym obecnej. Każda znacząca marka samochodów w USA cierpi z powodu wskaźnika utraty klientów na poziomie 60–70%, co stanowi ⅔ jej bazy klientów. Żadnej marce nie udało się uzyskać wskaźnika odpływu znacznie odbiegającego od tej średniej, a z pewnością nie bez zdobycia większego udziału w rynku.

Tabela 3.1. Wskaźniki utraty klientów dla marek samochodów w USA, 1989–91

Źródło: Bennett, 2005.

Tabela 3.2 jest podobna; prezentuje wskaźniki odpływu klientów dla marek samochodów w Wielkiej Brytanii. Dane pochodzą z ankiety przeprowadzonej wśród 25 tys. nabywców nowych samochodów w Wielkiej Brytanii i Francji w latach 1986–89. Badanie rejestrowało, jaką markę samochodu kupili i jaką markę posiadali wcześniej (jeśli w ogóle). Rynki brytyjski i francuski są mniej podzielone niż w USA, a udziały rynkowe badanych marek są wyższe, przez co, zgodnie z prawem podwójnego ryzyka, wskaźniki odpływu są niższe.

Każda marka doświadcza utraty klientów na poziomie 50% (przy wskaźniku retencji wynoszącym również 50%). Ponownie możemy dostrzec tu wzorzec podwójnego ryzyka — mniejsze marki mogą liczyć na nieco niższą lojalność (wyższy wskaźnik utraty klientów). Ford, jako największa marka, ma najniższy wskaźnik odpływu. Wciąż jednak poziom ten nie jest dużo niższy od tego, jaki osiągają konkurenci.

Tabela 3.2. Wskaźniki utraty klientów dla marek samochodów w Wielkiej Brytanii i Francji, 1986–89

Źródło: Dane dostarczone przez Renault France, w pełni opisane w Colombo, Ehrenberg, Sabavala, 2000.

Pamiętajmy, że Reichheld i Sasser przyjęli, że obniżenie poziomu utraty klientów o połowę nie będzie związane z żadnymi kosztami. Trudno jest zrozumieć, jak coś, co dotychczas nie udało się żadnej marce na rynku, mogłoby być tak tanie. Zauważmy, że żadna z tych marek nie osiąga wskaźnika utraty na poziomie około 25%, nawet Ford, który ma dwukrotnie większy udział w rynku niż jego bezpośredni konkurent. W przypadku marki takiej jak Honda, zmniejszenie poziomu utraty klientów o połowę oznaczałoby powiększenie bazy klientów ponadtrzydziestokrotnie! Dokonanie czegoś, co nie udało się żadnej innej marce, pomimo znacznych inwestycji w zarządzanie relacjami z klientem (CRM) i inne inicjatywy, mające na celu podniesienie satysfakcji klienta, rzadko bywa łatwe lub tanie.

Zadziwiająca matematyka

Implikacje prawa podwójnego ryzyka dla potencjału wzrostu są poważne i mogą zostać przedstawione przy pomocy prostych obliczeń matematycznych. Spójrzmy jeszcze raz na powyższe tabele 3.1 i 3.2. Każdego roku sprzedaż marki samochodów jest generowana w około połowie przez nowych klientów i w około połowie przez klientów powracających. Gdyby marka taka jak Toyota miała zmniejszyć wskaźnik utraty klientów do zera, to uzyskałaby o 50% większą sprzedaż, co stanowi jeden punkt procentowy udziału rynkowego. Ten jeden punkt to maksimum, jakie marka może zyskać dzięki poprawie retencji. Jednakże każdego roku około połowa nabywców nowych samochodów zmienia markę, więc co roku 50 punktów udziału rynkowego jest do wzięcia. To najwięcej, ile Toyota może zyskać dzięki usprawnieniu pozyskania nowych klientów — pięćdziesięciokrotność potencjału sprzedaży, jaki oferuje retencja!

Większość branż usługowych ma znacznie niższe poziomy utraty klientów, niż pokazano w powyższych przykładach. Wartości na poziomie 3–5% uchodzą za normalne, więc nawet gdyby firma mogła zredukować odpływ klientów do zera, uzyskałaby wzrost sprzedaży tylko o kilka punktów procentowych. Niezależnie od rynku, potencjalne zyski z pozyskania nowych klientów przyćmiewają potencjalne korzyści płynące ze zredukowania ich utraty.

Nawet rosnące marki tracą klientów

Zmniejszenie odpływu klientów o połowę nie jest ani łatwe, ani tanie, a trwałe zredukowanie utraty klientów do zera to czysta fantazja. Ponadto potencjał wzrostu płynący z pozyskania nowych klientów jest znacznie wyższy.

Prawo podwójnego ryzyka opisuje typowe rynki, na których marki zwykle nie rosną ani nie kurczą się znacząco. Jak się sprawdzi w bardziej dynamicznych warunkach? Jaką rolę odgrywa odpływ klientów w zapewnieniu wzrostu? Czy odpływ zmniejsza się radykalnie, gdy marka rośnie? Czy pozyskanie nowych klientów gwałtownie wzrasta? A może rozwój wynika z połączenia obu tych czynników? Czy wzrost zależy od strategii marketingowej? Okazuje się, że odpowiedź na te pytania jest bardzo prosta: wzrost bierze się z bardzo efektywnego pozyskania nowych klientów. Natomiast bardzo słabe ich pozyskanie kończy się regresem.

Erica Riebe (2003) analizowała dynamikę rozbudowy i kurczenia się bazy klientów w swoich badaniach doktoranckich. Badała zarówno rosnące, jak i kurczące się marki farmaceutyczne przez ponad dekadę[14]. Dla każdej marki obliczyła wielkość pozyskania i odpływu klientów, jakie powinny mieć, uwzględniając normę rynkową i ich wielkość (tj. jeśli baza klientów marki była stabilna, to jej poziomy pozyskania i utraty powinny być równe i zależeć od wielkości marki). Zakładała, że rosnące marki mogą wykazywać wyższe pozyskanie i odpływ niższy, niż oczekiwano; także te dwa czynniki razem przyczyniałyby się do powiększania bazy klientów. Niespodziewanie odkryła, że wzrost był prawie całkowicie spowodowany szczególnie wysokim pozyskaniem nowych klientów. Marki kurczące się wykazywały podobny wzorzec, ale odwrotny: ich wskaźniki odpływu były stałe i pasowały do stabilnych marek o podobnym udziale w rynku, za to ich wskaźniki pozyskania były słabe.

Riebe (2003) powtórzyła to badanie we Francji (dotyczyło szamponu i tabliczek czekolady). Wykorzystując dane panelowe z 12 miesięcy, porównywała ulubioną markę każdego z uczestników badania w ciągu pierwszego półrocza z jego/jej ulubioną marką z drugiego półrocza. To pozwoliło Riebe na obliczenie, ilu „lojalnych klientów” zyskała i straciła każda marka. Kategoria szamponu okazała się zbyt stabilna, a bazy klientów się nie zmieniały. Natomiast w kategorii czekolady, gdzie odnotowano trochę przesunięć, zaobserwowano ten sam wzorzec jak w przypadku firm farmaceutycznych — powiększenie bazy klientów było spowodowane głównie doskonałymi wynikami w ich pozyskiwaniu.

Badanie to zostało później rozszerzone o dalsze analizy, a Nielsen dostarczył cztery i pół roku danych z rynku bankowości. Po raz kolejny dowiedziono, że to dobre pozyskanie klientów prowadziło do wzrostu, a słabe wyniki w tym obszarze powodowały spadek.

Czy utrata klientów pozostaje w dużej mierze poza kontrolą marketera?

Proste wytłumaczenie opisanego powyżej schematu jest takie, że utrata klientów leży w dużej mierze poza kontrolą marketera — przynajmniej jeśli chodzi o możliwość zmiany nasilenia tego zjawiska przy pomocy obsługi klienta i innych podobnych przedsięwzięć. Mamy mocne dowody na poparcie tej tezy. Przeanalizujmy następujące dane (tabela 3.3), dotyczące rocznych wskaźników utraty klientów dla instytucji finansowych w Australii. Dane te pokazują bardzo charakterystyczny wzorzec podwójnego ryzyka: lojalność spada wraz z udziałem w rynku. W porównaniu z ogromną różnicą w udziałach (trzydziestokrotna pomiędzy Adelaide Bank a CBA), wskaźniki odpływu klientów niewiele się różnią.

Najmniejsza marka, Adelaide Bank, jest niewielkim bankiem regionalnym, który ma oddziały zasadniczo tylko w Adelajdzie. CBA, zdecydowanie największy bank, jest bankiem ogólnokrajowym, z oddziałami w każdym większym mieście i centrum regionu. Jeśli ktoś przeprowadzi się z Adelajdy do Sydney (około 20% Australijczyków przeprowadza się co roku) i korzystał dotychczas z usług Adelaide Bank, będzie miał teraz bardzo daleko do najbliższego oddziału swojego banku. W związku z tym najprawdopodobniej skusi go oferta innego banku, który będzie się znajdował blisko jego nowego domu w Sydney. Gdyby jednak korzystał już wcześniej z usług CBA w Adelajdzie, są duże szanse, że oddziały CBA w Sydney okażą się równie łatwo dostępne.

Tabela 3.3. Wskaźniki utraty klientów (australijskie instytucje finansowe)

Źródło: Roy Morgan Research.

Te różnice w dostępności fizycznej wydają się prawie całkowicie wyjaśniać prawo podwójnego ryzyka we wskaźnikach utraty klientów banków. Tak więc stosunkowo wysoki poziom utraty w Adelaide Bank (podwójny poziom CBA) prawdopodobnie nie ma nic wspólnego z różnicą w zadowoleniu klientów ani nie wskazuje na to, że CBA ma doskonały program utrzymania obecnych klientów. Po prostu Adelaide Bank jest mniejszy niż CBA i ma mniej oddziałów, więc musi tracić więcej klientów. Adelaide Bank[15] nie powinien więc martwić się wyższym wskaźnikiem odpływu. W praktyce, nic nie może na to poradzić, chyba że radykalnie zwiększy swój udział w rynku.

Nic dziwnego, że badania przyczyn utraty klientów (Bogomolova, Romaniuk, 2005; Lees, Garland, Wright, 2007) wykazały, że do wielu strat dochodzi z powodów całkowicie niezależnych od firmy (np. przeprowadzka; fakt, że usługa nie jest klientowi już potrzebna; odgórne zalecenia itp.). Faktem jest też, że każda marka musi stawić czoła dużej konkurencji, a konkurenci nieustannie starają się podkradać klientów. Bez względu na to, jak bardzo dbasz o swoich klientów, twojemu przeciwnikowi od czasu do czasu się poszczęści.

Zdobywanie klientów nie jest opcjonalne

Stwierdzenie, że pozyskiwanie klientów powinno mieć zasadnicze znaczenie dla wzrostu, wydaje się mało rewolucyjne. Jednakże często się o tym zapomina. Dziś kładzie się nacisk na targetowanie, marketing bazodanowy, CRM i programy lojalnościowe[16]. Faktyczne dowody są zupełnie jasne: pozyskanie klientów jest niezbędne nawet do tego, by w ogóle utrzymać markę na rynku. Jakich jednak klientów powinieneś szukać? Każdy z nich jest inny. Na kim więc warto się skupić, zarówno wśród obecnych, jak i potencjalnych nabywców?

Następny rozdział przedstawia prawa dotyczące często i okazjonalnie powtarzanych zakupów (ang. heavy and light repeat buying). Te prawidłowości w zachowaniach konsumentów leżą u podstaw prostych, powtarzalnych schematów, dotyczących wskaźników marketingowych marek, które omówiliśmy w poprzednich rozdziałach.

4. Którzy nabywcy najbardziej się liczą

Byron Sharp

Trudność nie polega na tworzeniu nowych pomysłów, lecz na ucieczce od starych.

John Maynard Keynes (cytowany w Drexler, 1987)

Mądrzy marketingowcy wiedzą, że muszą dotrzeć do wszystkich klientów, czyli do kupujących daną kategorię produktów i każdego klienta marki, od okazjonalnych (ang. light buyers) po częstych nabywców (ang. heavy buyers), aby zwiększyć ich skłonność do zakupu i uzyskać większą sprzedaż.

Śmierć marketingu masowego

STRATEGIE MARKETINGOWE

- Marketing masowy (mass marketing) próbuje sprzedawać wszystkim nabywcom danej kategorii; ma wielu okazjonalnych nabywców, akceptuje niską lojalność i słabe relacje z klientami.

- Marketing docelowy (target marketing) nie próbuje sprzedawać wszystkim nabywcom danej kategorii, ale raczej skupia się albo na częstszych nabywcach marki, albo na specyficznym segmencie.

Phil Kotler i jego współpracownicy (1998), zresztą wśród wielu innych, ogłosili, że marketing masowy jest przestarzały. „Nowoczesny” marketing ma polegać na pozycjonowaniu, segmentacji, koncentrowaniu się na lojalnych, częściej kupujących klientach (ang. heavier buyers); nastawieniu raczej na zatrzymywanie klientów niż ich pozyskiwanie, a także na zwrot z inwestycji (ang. return on investment — ROI). Co dziwne, podręczniki głoszą to „nowe” przesłanie od dziesięcioleci. Popularna dzisiaj strategia medialna wykorzystuje nowoczesne, różnorodne media o niskim zasięgu do uzyskania nowego rodzaju „zaangażowania konsumentów” (ang. consumer engagement). Kanały telewizyjne i gazety o dużym zasięgu, choć nadal bardzo często wykorzystywane przez marketingowców (z dobrym skutkiem), nie są już obowiązkowe. Teraz panuje moda na programy lojalnościowe, strony internetowe dla lojalnych klientów (np. „Bud.tv” Budweisera), targetowanie „influencerów”, zarządzanie relacjami z klientami (CRM) i „nowe media”.

Jednak kupujący są dziś jeszcze bardziej zajęci, a w dodatku wiele marek jednocześnie walczy o ich uwagę i nawyki zakupowe. Nawiązanie głębokich relacji ze znaczną liczbą nabywców wydaje się mniej prawdopodobne niż kiedykolwiek. W rezultacie, logicznym zdaje się oczekiwanie, że marketerzy będą starali się stawać jeszcze lepsi w marketingu masowym, zamiast go porzucać. Zgodnie zresztą z wiedzą naukowców, którzy badali schematy zachowań kupujących i performance marek. Doszli oni do wniosku, że marketing masowy jest niezbędny zarówno do utrzymania się marki na rynku, jak i jej wzrostu.

Przez dziesięciolecia naukowcy zajmujący się marketingiem badali częstotliwość zakupu i rozkład statystyczny tego wskaźnika. Częstotliwość zakupu mówi o tym, ile osób kupuje daną markę raz w danym przedziale czasowym, ile kupuje dwa razy, ile trzy itd. O schematach, dotyczących częstotliwości zakupu, rzadko naucza się w szkołach biznesu, ale są one wykorzystywane w firmach na porządku dziennym. Na przykład te wzorce przypominające prawa stanowią podstawę udanych technik prognozowania sprzedaży, używanych przez liderów w tej dziedzinie, takich jak BASES. Są też uwzględnione w niektórych modelach mediaplanów.

Dziś wiemy dużo o tym, jak często ludzie kupują i jak bardzo różnią się pod względem swoich zakupów. Wiemy, że kupujący różnią się między sobą pod względem częstotliwości zakupu i marek, które wybierają. Wiemy również, jak liczny jest każdy z rodzajów (waga, ang. weight) nabywców. Dane te służą za punkt odniesienia i umożliwiają przygotowywanie bardzo przydatnych prognoz i spostrzeżeń. To ogromne osiągnięcie naukowe, z którym wszyscy marketingowcy powinni się zapoznać.

Okazjonalni nabywcy mają znaczenie

Wszystkie marki mają bardzo dużo rzadziej kupujących klientów (ang. lighter buyers). Chociaż ludzie ci kupują daną markę tylko od czasu do czasu, to jest ich tak wielu, że razem mają znaczny wpływ na wielkość sprzedaży.

Zaskakujące jest to, jak bardzo okazjonalny jest typowy nabywca. Spójrzmy na dużą markę w często kupowanej kategorii: Coca-Colę (patrz rysunek 4.1). Na wielu rynkach Coca-Cola (Coke) jest zdecydowanym liderem w kategorii napojów typu cola. Dane z panelu TNS Impulse w Wielkiej Brytanii (TNS śledzi zakupy osobiste, na przykład ktoś kupuje puszkę coli, aby samemu ją wypić) pokazują, że przeciętny nabywca Coca-Coli dokonuje zakupów prawie 12 razy w roku, mniej więcej raz na miesiąc. Ta średnia jest jednak bardzo myląca, ponieważ częstotliwości zakupu wykazują nierównomierny rozkład. Przeciętny kupujący (a w zasadzie przeciętnie kupujący, przyp. tłum.) tej marki nie jest jej typowym klientem. Są ludzie, którzy kupują Coca-Colę codziennie rano, w południe i wieczorem, co daje ponad tysiąc zakupów rocznie. Tak więc Coca-Cola będzie miała średnią częstotliwość zakupu wynoszącą zaledwie 12, jeśli każdy z tych klientów kupujących najczęściej (ang. super heavy buyers) zostanie zrównoważony przez setki innych, którzy kupują tylko kilka razy do roku.

Rysunek 4.1. Odsetek nabywców coli w Wielkiej Brytanii wybierających Coca-Colę pod względem częstotliwości zakupów, 2005

Źródło: TNS.

Dane TNS pokazują, że typowy nabywca Coca-Coli kupuje (dla siebie) tylko jedną lub dwie puszki albo butelki rocznie. Robi tak połowa wszystkich klientów tej marki. Tylko niewielka część nabywców dokonuje średnio ok. 12 zakupów rocznie. Dlatego przeciętny kupujący z całą pewnością nie jest typowym klientem.

Około 30% kupujących colę nie kupuje sobie nawet jednej Coca-Coli w roku. Zauważmy, że są to ludzie, którzy rzeczywiście sięgają po colę (a nie inny napój bezalkoholowy), więc wbrew pozorom większość z nich rzeczywiście kupuje Coca-Colę po prostu niezwykle rzadko i nie co roku!

Dlatego z perspektywy Coca-Coli często kupującym jest każdy, kto kupuje sobie już trzy lub więcej puszek albo butelek tej marki coli rocznie. Wielu z nas myślało, że prawie w ogóle nie kupuje Coca-Coli, a teraz okazuje się, że należy do całkiem typowych nabywców tej marki. Bardzo rzadko kupujący (ang. very light buyers) są grupą dominującą, nawet dla Coca-Coli, która jest przecież bardzo dużą marką.

Jak prezentują się częstotliwości zakupu dla mniejszych marek? Są zaskakująco podobne. Spójrzmy na Pepsi, która jest znacznie mniejszą marką na tym rynku (patrz rysunek 4.2).

Rysunek 4.2. Odsetek brytyjskich nabywców coli kupujących Pepsi pod względem częstotliwości zakupów, 2005

Źródło: TNS.

Przeciętny nabywca Pepsi na rynku brytyjskim kupuje ją tylko dziewięć razy w roku, czyli nieco rzadziej niż przeciętny nabywca Coca-Coli (tj. 12). Jest o wiele więcej nabywców coli, którzy nie kupują Pepsi w ciągu roku — ponad 50%, w porównaniu do 30%, którzy nie kupili w tym czasie Coca-Coli. Dzieje się tak, ponieważ Pepsi jest mniejszą marką. Ale podobnie, dla Pepsi, często kupującym jest już ktoś, kto robi to więcej niż trzy razy do roku.

Czy rynek coli w Wielkiej Brytanii jest szczególny? Jak to wygląda w USA? Rysunek 4.3 pokazuje wzorzec zakupów (tym razem na poziomie gospodarstwa domowego) Coca-Coli w USA w 2007 roku. Wzorce zakupowe w Wielkiej Brytanii i USA są zadziwiająco podobne, ponieważ schemat ten uogólnia się na całym świecie, z biegiem czasu, we wszystkich kategoriach produktów i u wszystkich dostawców badań rynku.

Rysunek 4.3. Odsetek gospodarstw domowych w USA kupujących Coca-Colę pod względem częstotliwości zakupów, 2007

Źródło: Nielsen.

Marki mają więc wielu rzadko kupujących klientów, którzy nabywają ich produkty od czasu do czasu. Sporadycznie kupują daną markę, ponieważ nie robią zakupów w tej kategorii zbyt często, a kiedy już je robią, biorą pod uwagę również wiele innych marek. Na przykład, w dużej kategorii towarów pakowanych zupełnie zwyczajne jest, że do zakupów dochodzi średnio mniej niż 10 razy w roku[17]. Marki w takich kategoriach kupowane są przez konsumentów średnio tylko trzy lub cztery razy do roku. Najbardziej typowi nabywcy tych marek kupują je niewiele częściej niż raz w roku.

Marketerzy łatwo zapominają o tym, jak rzadko klienci kupują ich markę. Są często zaskoczeni tym, jak niski jest ich wskaźnik średniej częstotliwości zakupów (i wyciągają błędny wniosek, że musi istnieć wiele możliwości, aby ten wskaźnik łatwo poprawić). Niewielu zdaje sobie sprawę, że ta średnia częstotliwość wciąż jest dużo wyższa niż u ich typowego nabywcy i że obliczenia tej średniej nie obejmują wszystkich tych klientów, którzy w ogóle nie kupili marki w danym okresie. Ogromna liczba typowych nabywców kupuje markę tylko od czasu do czasu.

Widać to wszystko również na rynku usług, gdzie duża część klientów robi większość swoich zakupów u innych marek. Na przykład w bankowości osobistej prawie połowa klientów danego banku wskaże inny bank jako swoją główną instytucję finansową.

Na drugim końcu skali częstotliwości zakupów jest trochę nabywców, którzy kupują daną kategorię często, a jeszcze mniejsza ich część — bardzo często. Ci klienci są ważni, ponieważ generują duże zyski ze sprzedaży, pomimo tego, że jest ich niewielu. Na przykład, około 4% nabywców Coca-Coli, którzy kupują tę markę raz w tygodniu lub częściej (przynajmniej 52 razy w roku), generuje nawet jedną czwartą rocznej sprzedaży.

Na szczęście klientom kupującym często sprzedaje się stosunkowo łatwo, ponieważ ta konkretna kategoria produktów i marka jest dla nich znacznie ważniejsza niż dla typowego nabywcy. Mają oni wiele okazji ku temu, by dostrzec zmiany w wyglądzie materiałów promocyjnych i opakowań w punktach sprzedaży (i przypuszczalnie są bardzo dobrzy w śledzeniu regularnych promocji). Tacy kupujący są również znacznie bardziej otwarci na reklamę marki: częściej ją zauważają, a jej przetwarzanie i zapamiętywanie jest dla nich łatwiejsze.

W skrajnych przypadkach klient, który pija Coca-Colę rano, w południe i wieczorem ma bardzo dobrze zakorzeniony nawyk. Tacy nabywcy są na swój sposób zamknięci na wybór i mogą nawet być delikatnie uzależnieni od produktu[18]. Można by stwierdzić, że w ogóle nie ma potrzeby promowania produktu wśród tej grupy klientów, jako że okazują się oni stosunkowo mało wrażliwi na reklamę (tzn. ich zachowanie raczej się nie zmienia w odpowiedzi na reklamę; ich zakupy ani nie rosną, ani nie maleją). Będą kupować w dużych ilościach, aż pewnego dnia wydarzy się coś przełomowego i częstotliwość ich zakupów spadnie, porzucą markę albo opuszczą kategorię (lub umrą). Wszystkie te rzeczy są zwykle poza twoją kontrolą.

Na przeciwległym końcu skali częstotliwości zakupów znajdziemy typowych klientów, którzy kupują bardzo rzadko. Ci ludzie, stanowiący większość wśród twoich konsumentów, są marketingowym wyzwaniem, ponieważ trudno uzasadnić wydawanie pieniędzy na każdego z nich z osobna (bezpośrednia reklama pocztowa zazwyczaj nie wchodzi w rachubę). Jednak łącznie są oni ważni dla wielkości sprzedaży i mają duży potencjał na wzrost. Konsekwencją nierównego rozkładu częstotliwości zakupów jest to, że aby utrzymać sprzedaż, marka musi jakoś dotrzeć także do tych grup nabywców. Z dwóch powodów:

1. jest ich tak wielu,

2. kupują tak rzadko, że łatwo mogą o tobie zapomnieć.

Zasada Pareta (ale nie taka, jaką znasz)

Być może zastanawiasz się, czy ten rozkład częstotliwości zakupów ma coś wspólnego z najbardziej znanym prawem marketingowym, według którego 80% sprzedaży jest generowane przez 20% najczęściej kupujących klientów marki. Owszem, ma. Jest w istocie fundamentem zasady Pareta (ang. Pareto law) 80/20. Jednakże warto mieć na uwadze, że prawo 80/20 jest mylnym uproszczeniem, gdyż stosunek rzadko jest tak ekstremalny jak 80 z 20.

Udział zakupów dokonanych przez 20% najbardziej wartościowych nabywców marki („udział Pareta”, ang. Pareto share) odzwierciedla polaryzację częstotliwości zakupów pomiędzy najczęściej i najrzadziej kupującymi (ang. the heaviest/lightest buyers). We wcześniej przywołanym przykładzie Coca-Coli jest duża grupa nabywców, którzy kupują ją sobie tylko kilka razy w roku i mniejsza grupa, która sięga po ów napój znacznie bardziej regularnie (raz w tygodniu, codziennie lub częściej), a zatem mamy tu do czynienia z typowym udziałem Pareta.

Istnieją natomiast kategorie, w których kupujący są bardziej podobni do siebie w swoich zachowaniach. Na przykład większość ludzi tankuje samochód raz w tygodniu. Jest niewielka grupa ludzi, którzy nie mają samochodu, choć od czasu do czasu kupują paliwo, kiedy go wynajmują; jednakże tylko kilku przedstawicieli tej grupy pojawia się na stacji benzynowej w analizowanym okresie. Są też inni, którzy jeżdżą dużo i tankują do pełna dwa, może trzy razy w tygodniu. Jednak zdecydowana większość ludzi kupuje benzynę raz na tydzień (i nawet często kupujący klienci stacji benzynowych nie tankują znacznie częściej niż raz na tydzień), więc częstotliwości zakupów nie są tak spolaryzowane, a udział Pareta nie jest tak ekstremalny.

Wskaźnik udziału Pareta zależy od długości badanego okresu (Schmittlein, Cooper, Morrison, 1993). W bardzo krótkim czasie wszyscy ludzie, którzy kupili markę, będą siłą rzeczy kupować z bardzo podobną częstotliwością. Na przykład każdy, kto w ciągu tygodnia dokonał zakupu, zrobił to tylko raz, być może kilka osób zrobiło to dwa razy, czyli w tym przypadku 20% najczęstszych nabywców będzie odpowiedzialnych za około 20% sprzedaży (powiedzmy 25/20). Z biegiem czasu najczęściej kupujący nabywcy pokażą swoje prawdziwe oblicze i dopiero wtedy okaże się, o ile częściej kupują daną markę. Również większa liczba bardzo sporadycznych nabywców, kupujących markę tylko raz, będzie miała szansę być widoczna w dłuższym okresie analizy. To zwiększa polaryzację między nabywcami częstymi i okazjonalnymi, dając bardziej ekstremalny wskaźnik udziału Pareta.

Nasze badania (Sharp, Romaniuk, 2007) dziesiątek marek we wszystkich kategoriach produktów pokazują, że w ciągu trzech miesięcy marka „produktów szybko zbywalnych” (ang. fast-moving consumer good) będzie zazwyczaj miała udział Pareta wynoszący tylko 35%. W ciągu roku wskaźnik ten wzrośnie do ponad 50%, zwykle jednak nie więcej niż do 50%[19] i rzadko do przytaczanych 80%.

Tabela 4.1 pokazuje, że marki w ramach jednej kategorii mają podobny udział Pareta. Nie różni się on znacznie pomiędzy kategoriami. Tabela 4.2 zawiera dane Nielsen BrandScan z 2007 roku przedstawiające średnie udziały Pareta dla marek z wybranych kategorii produktów w USA. Aby pokazać, jak ten wzorzec uwidacznia się w różnych krajach, tabela 4.3 prezentuje podobne kategorie produktów w RPA i Australii.

Tabela 4.1. Udziały Pareta dla marek w kategorii spray do ciała i dezodorant

Marki w kategorii mają podobny udział Pareta (Sharp, Romaniuk, 2007)

Źródło danych: Kantar Worldpanel.

Tabela 4.2. Udziały Pareta dla marek z wybranych kategorii produktów w USA

Źródło: Sharp, Romaniuk, 2007. Źródło danych: The Nielsen Company.

Tabela 4.3. Wyniki udziału Pareta dla Australii i RPA

Źródło: Sharp, Romaniuk, 2007. Źródło danych: The Nielsen Company.

Gdyby 80% twoich nabywców dostarczało tylko 20% rocznej sprzedaży, można by się pokusić o ich zignorowanie. Czy jednak nadal będziesz chciał ich ignorować, jeśli się okaże, że zamiast tego odpowiadają za około połowę twojej sprzedaży? Prawo marketingowe Pareta jest ważne, ale stosunek nie wynosi 80/20, a tradycyjne implikacje są błędne.

Zwykle prawo Pareta służy do uzasadnienia strategii skoncentrowanej na najczęściej kupujących daną markę (np. Koch, 2003). Ta strategia ma trochę zalet. Tacy kupujący są warci więcej, zatem marketerzy mogą w ten sposób usprawiedliwić większe wydatki w przeliczeniu na klienta. Jednak skupienie na nich większości działań marketingowych nie jest rozsądne. Ignorowanie rzadko kupujących i niekupujących (ang. non-buyers) nie jest przepisem na wzrost (czego już dowiedzieliśmy się z rozdziałów 2 i 3).

Nabywcy nie zawsze są tacy, jak się wydają

Sens skupiania się na częstych klientach dodatkowo podważa fakt, że przyszły potencjał sprzedaży poszczególnych osób jest inny, niż mogłyby na to wskazywać ich aktualne zachowania zakupowe. Jest to prawdą nawet wtedy, gdy dysponujesz niezwykle wiarygodnymi danymi o sprzedaży, dotyczącymi poszczególnych nabywców, i nie można dostrzec faktycznych zmian w ich zachowaniu. Osoby niekupujące i kupujące okazjonalnie robią to częściej niż przypuszczasz, a często kupujący — rzadziej, niż ci się wydaje. Zostało to dobrze zilustrowane w dwuletniej analizie wiodącej marki sosu pomidorowego w USA, przeprowadzonej przy użyciu danych panelowych IRI i AC Nielsen (Anschuetz, 2002). Chociaż marka stała w miejscu (nie zwiększając ani nie tracąc wielkości sprzedaży), 14% jej sprzedaży pochodziło z gospodarstw domowych, które w ogóle nie kupiły jej w poprzednim roku; innymi słowy, od ludzi, których zespół marketingowy marki uznałby za niekupujących. Natomiast mała grupa (9%) gospodarstw domowych kupujących często odpowiadała za 34% wielkości sprzedaży, co stanowiło mniej niż 43%, które wygenerowała w pierwszym roku. Tabela 4.4 pokazuje, że z czasem często kupujący robią to rzadziej, a osoby niekupujące i kupujące okazjonalnie — częściej.

Tabela 4.4. Wielkość sprzedaży pochodząca od różnych grup nabywców rok później

Źródło: Anschuetz, 2002; dane panelowe US IRI.

To zjawisko, gdy najrzadziej kupujący zaczynają kupować częściej, a najczęstsi klienci — rzadziej, polega na „regresji do średniej” (ang. regression to the mean). To prawo (które nazwiemy „prawem dążenia do umiaru”, ang. law of buyer moderation)[20] ma zastosowanie do wszystkich marek i może być dokładnie przewidziane na podstawie poznanego rozkładu częstotliwości zakupów.

W rzeczywistości niewielu z tych nabywców faktycznie zmienia swoje nawyki, co może wydawać się dość zagadkowe i jest zwykle źle rozumiane. Większość ludzi nie zna prawa dążenia do umiaru. Tymczasem zasada ta podważa strategie marketerów mające na celu kierowanie reklam do częstych klientów danej marki i ignorowanie tych okazjonalnych (a wraz z nimi wielkiego potencjału sprzedażowego, jaki reprezentują).

Prawo dążenia do umiaru zachodzi z powodu różnicy w okresach, w jakich dokonujemy zakupów. Przez kilka lat z rzędu nabywcy kupują markę raz w roku, w innych latach kupują dwa razy częściej — to nie jest faktyczna zmiana, jest to po prostu (przewidywalny) stopień zachwiania nawet stałej częstotliwości zakupów. Ta chwiejność oznacza, że niektóre gospodarstwa domowe uznane za takie, które nie kupują danej marki, tak naprawdę takimi nie były — po prostu nie kupowały w określonym roku bazowym i przez to zostały źle sklasyfikowane jako niekupujące. Tak samo jak niektórzy nabywcy zostali źle zaklasyfikowani jako kupujący okazjonalnie, a w rzeczywistości kupowali częściej. Inni nabywcy zostali błędnie zaliczeni do kupujących często, ponieważ robili to trochę częściej niż zwykle w roku, który akurat był analizowany (być może krewni przyjechali w odwiedziny, więc musieli wtedy kupić więcej). To zjawisko ujawnia się znacznie częściej w krótkich okresach (miesiąc lub kwartał) niż w skali roku, chociaż nadal pojawia się w danych rocznych nawet dużych marek, jak pokazano w tabeli 4.4 powyżej.

Znamy więc już trzy kluczowe fakty na temat zasady Pareta w odniesieniu do marketingu:

1. Przypomina prawo i ma zastosowanie do wszystkich marek i kategorii.

2. Nie jest tak ekstremalne jak 80/20.

3. Długość analizowanego okresu wpływa na wskaźniki Pareta i targetowanie na podstawie wartości klienta. Mówiąc najprościej, w następnym okresie 20% twoich najbardziej wartościowych klientów takimi nie będzie, klienci okazjonalni będą kupować częściej, a ci, którzy nie kupowali wcześniej, zaczną to robić. Tak działa prawo dążenia do umiaru.

Istnieje jednak inny podobny do prawa wzorzec, który według słów profesora Andrew Ehrenberga (2004): „powinien być końcem marzeń marketerów o zdobywaniu tylko klientów kupujących często (ang. heavy-buying buyers)”. Zobaczmy, co dzieje się z rozkładem częstotliwości zakupów, gdy marka powiększa swój udział rynkowy.

Zmiany zachodzą we wszystkich grupach nabywców

Spójrzmy jeszcze raz na rysunki 4.1 i 4.2, które pokazują częstotliwość zakupu Coca-Coli i Pepsi.

Kształt rozkładu jest bardzo podobny — patrząc kolejno na Coca-Colę i Pepsi wydaje się, że słupki częstotliwości po prostu nieco się osunęły (tj. wszyscy kupują trochę rzadziej). W rzeczywistości oba te rozkłady mają te same właściwości matematyczne. Ten typ rozkładu jest nazywany ujemnym rozkładem dwumianowym (ang. negative binominal distribution — NBD). NBD wydaje się opisywać częstotliwości zakupu wszystkich możliwych marek. Służy do tego od kilku dekad, został odkryty w 1959 roku przez Andrew Ehrenberga. NBD jest zazwyczaj bardzo nierównomiernym rozkładem z „długim ogonem” (tzn. jest o wiele więcej klientów, którzy kupują rzadziej niż przeciętnie kupujący). Stąd koncentracja wielkości sprzedaży Pareta 60/20.

Ta duża część bardzo rzadko kupujących uwidacznia się we wskaźnikach wydajności marki (jak widzieliśmy w rozdziałach 2 i 3). Pamiętajmy, że marki o większym udziale rynkowym zwykle mają znacznie wyższe wskaźniki penetracji niż mniejsze marki (prawo podwójnego ryzyka). Ale w przeciwieństwie do tego, wskaźniki częstotliwości zakupów większych marek (czyli jak często ich nabywcy je kupują) są tylko nieznacznie wyższe. A gdy marki rosną lub się kurczą, następuje duża zmiana penetracji ich kategorii (wielkości ich baz nabywców) i niewielka zmiana częstotliwości zakupów. Teraz możemy dostrzec, dlaczego wskaźniki penetracji wykazują tak wiele zmian. Wynika to z nierównomiernego rozkładu NBD częstotliwości zakupów. Kiedy marka rośnie, zyskuje wielu okazjonalnych nabywców, którzy zaczynają kupować wystarczająco często, by zrobić to co najmniej raz w analizowanym okresie; więc zaczynają się pojawiać we wskaźnikach penetracji. Sporo częściej kupujących również robi to częściej, ale ogólnie średnia częstotliwość zakupów niewiele się zmienia (zobaczmy, jak niewiele różni się średnia na wykresach Coca-Coli i Pepsi). Dlatego NBD wyjaśnia prawo podwójnego ryzyka.

Jednym z doniosłych spostrzeżeń jest to, że wszystkie marki, bez względu na ich wielkość, zmagają się z rozkładem NBD klientów, od często po rzadko kupujących. Kiedy marki zwiększają lub zmniejszają swój udział rynkowy, poruszają się wskaźniki wszystkich grup kupujących. Innymi słowy, zmiany w sprzedaży wynikają z modyfikacji skłonności do zakupu na całym rynku — od klientów kupujących często po okazjonalnych i takich, którzy w ogóle nie kupują danej marki. Każda grupa kupujących (lub częstotliwość, z jaką kupują) zmienia się[21]. Gdy marketing skutecznie wpływa na zwiększenie sprzedaży i udziału w rynku, robi to, przyciągając więcej częściej kupujących klientów, więcej średnio kupujących i dużo więcej okazjonalnych. Oznacza to, że dla utrzymania pozycji lub rozwoju marketing marki musi jakoś, przynajmniej z czasem, dotrzeć do wszystkich kupujących w danej kategorii.

Wzrost sprzedaży nie będzie wynikał z nieustannego ukierunkowywania się na wybrany segment nabywców marki. Tymczasem mrzonki o targetowaniu nie tylko nadal przewijają się w planach marketingowych, ale też opiera się na nich drabiny lojalności i inne produkty badań rynkowych (np. Model Konwersji, ang. the Conversion Model). Te czyste fantazje szkodzą efektywności marketingowej.

Gdy marketing skutecznie zwiększa udział marki w rynku, skłonności do zakupu zmieniają się we wszystkich grupach. Uczy nas to, że marketing ma największą szansę na sukces, gdy osiąga maksymalny możliwy zasięg. Okazuje się szczególnie skuteczny, gdy dociera do rzadko kupujących klientów i tych, którzy jeszcze nigdy nie kupili danej marki.

Zatem marketing, który dąży do zwiększenia sprzedaży poprzez targetowanie częstszych nabywców, raczej nie odniesie sukcesu. Programy lojalnościowe są klasycznym przykładem strategii odchylonej pod kątem takich nabywców. Są bardzo popularne wśród marketerów, a jednak mimo działania tysięcy tego typu programów trudno jest wskazać choć jeden, który odnosiłby wielkie sukcesy. Poważne badania akademickie są zgodne: programy lojalnościowe przynoszą niewielkie zmiany udziału rynkowego lub nie przynoszą żadnych (patrz rozdział 11). Z kolei promocje cenowe faktycznie zwiększają sprzedaż, mimo że są one również skierowane do częstszych nabywców. Jednak pomimo ogromnej ilości towaru sprzedawanego w ramach promocji, wzbudzają tylko niewielki przyrost (patrz rozdział 10). Zresztą wiele tej sprzedaży i tak miałoby miejsce, nawet bez promocji, a marketerzy rzadko mogą sobie pozwolić na ich utrzymanie przez dłuższy czas. Po zakończeniu promocji sprzedaż natychmiast spada do normalnego poziomu. To dobrze pokazuje, jak trudno jest osiągnąć trwały wzrost, kierując reklamy tylko do często kupujących klientów. Gdyby tak nie było, stale słyszelibyśmy o markach, które mają różne rozkłady kupujących i niezwykle wysokie wskaźniki lojalności jak na ich udziały rynkowe. A jednak nic o nich nie słyszymy.

Dzieje się tak, gdyż to marketing skierowany do ludzi rzadziej wybierających daną markę i/lub osób jej niekupujących ma znacznie większą szansę na sukces, dlatego że ma duży zasięg — większość klientów danej marki kupuje rzadko. A ponieważ jest to po prostu prawie niemożliwe, żeby targetować tylko takich klientów, na ogół reklamy trafiają także do częściej kupujących (tym bardziej że ci znacznie łatwiej je zauważają, a także chętniej odwiedzają sklepy).

Klasycznym przykładem wzrostu marki jest ten, który zawdzięczamy uzyskaniu dystrybucji w nowym obszarze geograficznym. To w końcu przemawia do klientów, którzy wcześniej kupowali rzadko lub nawet nie kupowali w ogóle danej marki, bo było to dla nich mało wygodne. Ci wcześniej rzadko czy w ogóle niekupujący teraz zaczynają wybierać tę markę i jej wskaźnik penetracji skacze w górę. Nowy sklep poprawia także jej dostępność dla dotychczasowych częstych klientów, jeśli akurat znajdą się w okolicy. Ogromnie poprawia się dla nich dostępność, dlatego zaczynają kupować trochę częściej. Pomaga to podnieść średnią częstotliwość zakupu (i inne metryki lojalności). Ten duży wzrost penetracji i niewielki wzrost lojalności pasuje do wzorca podwójnego ryzyka, który obserwowaliśmy we wskaźnikach performance’u marki w rozdziale 2.

Wnioski

Teraz już wiemy, jak rosną marki i jak skuteczny marketing wpływa na częstotliwość zakupu. Wnioski są sprzeczne z popularnym myśleniem o marketingu, ale jasne i proste:

1. Pozyskanie klientów jest niezbędne dla wzrostu i utrzymania pozycji marki.

2. Konieczne jest dotarcie do wszystkich kupujących danej marki, a zwłaszcza do tych rzadziej ją wybierających.

Oto przepis na sprytny marketing masowy. Nie jest to nic zaskakującego, ponieważ właśnie marketing masowy (a nie CRM, marketing relacji[22] lub programy lojalnościowe) stoi za sukcesem większości aktualnie wiodących marek. Ale nie musi to być wcale przepis na niewyrafinowany marketing masowy. Dotarcie do wszystkich potencjalnych nabywców marki we właściwym czasie i przy niskich kosztach jest trudne, i wiele musimy się jeszcze na ten temat dowiedzieć. Rewolucja cyfrowa stwarza nowe możliwości dotarcia do konsumentów na różne sposoby, w różnych momentach — aby nasz przekaz mógł być dla nich bardziej odpowiedni i lepiej wpasowywał się w ich różnorodny styl życia. Wyrafinowany marketing masowy może więc wiele zdziałać.

Następny rozdział mówi o poznawaniu nabywców, do których musimy dotrzeć. Kim oni są? Jak ich rozpoznać?

5. Nasi nabywcy są różnorodni

Byron Sharp

Dobra wiadomość jest taka, że twoi klienci są tacy sami jak klienci twoich konkurentów, a ich klienci przypominają twoich. To oznacza, że możesz ich pozyskać. Kieruj więc swoje działania do całego rynku.

Kim są nasi nabywcy? Kim są nasi potencjalni klienci?

Przyjęta ideologia marketingu głosi, że różniące się od siebie marki powinny sprzedawać różnym grupom ludzi lub też sprzedawać produkty przewidziane na różne okazje czy o różnych zastosowaniach. W takiej sytuacji dla menedżerów marki ważnym staje się pytanie: „Jaki rodzaj ludzi kupuje moją markę?”. Odpowiedź na to pytanie dostarczy wglądu w to, jak tę markę promować. Pozwoli również na ocenę bieżącego potencjału sprzedaży: jeśli marka sprzedaje unikatowej bazie klientów, to nie może sprzedawać każdemu i jej potencjał na wzrost jest wyraźnie ograniczony.

W 1959[23] roku profesor szkoły biznesu na Uniwersytecie Hawajskim przeprowadził testy osobowości wśród ludzi, którzy posiadali samochody marki Ford i Chevrolet (patrz Evans, 1959). Dziś może brzmieć to kuriozalnie, ale kryło się za tym przekonanie, że Amerykanie w latach 50. traktowali swoje samochody niezwykle poważnie. Były to zakupy o głębokim znaczeniu symbolicznym, a marketerzy wkładali wiele wysiłku w budowanie charakterystycznych wizerunków marki. Spodziewano się, że znajdzie to ciekawe odzwierciedlenie w profilach osobowościowych poszczególnych baz klientów. Takie przekonanie wyrażali kierownicy firm motoryzacyjnych i naukowcy.

Wyniki rzeczywiście były interesujące. Profile osobowościowe i demograficzne właścicieli fordów i chevroletów okazały się zasadniczo identyczne. Świat marketingu był zszokowany brakiem różnicy między nimi. Na początku zakwestionowano więc te wyniki. Następnie jednak odkrycie zostało wielokrotnie potwierdzone przy pomocy różnych grup, technik i w różnych kategoriach produktów. A na końcu zdecydowano się je zupełnie zignorować. Jak kiedyś powiedział Winston Churchill, „Czasami ludziom zdarza się potknąć o prawdę, ale większość z nich wstaje i idzie dalej, jakby nic się nie stało” (Klotz, 1996).

Prawie 50 lat później podjęto serię znacznie bardziej kompleksowych badań, analizujących profile klientów konkurencyjnych marek. Badania te profilowały setki marek w kilkudziesięciu kategoriach (od papierosów przez gry komputerowe po kredyty hipoteczne) w różnych okresach (Hammond, Ehrenberg, Goodhardt, 1996; Kennedy, Ehrenberg, 2000; Kennedy, Ehrenberg, 2001a; Kennedy, Ehrenberg, 2001b; Kennedy, McDonald, Sharp, 2000). Co równie ważne, uwzględniały one setki zmiennych opisujących nabywców: dane demograficzne, psychograficzne, postawy, wartości i nawyki związane z mediami. Kluczowym odkryciem było to, że konkurencyjne marki sprzedają takim samym rodzajom ludzi. W bazie konsumentów każdej marki istnieje duże zróżnicowanie klientów (tj. różne typy osób), ale jest ono takie same u każdej marki.

Tabela 5.1 przedstawia dane dotyczące właścicieli samochodów z innego dziesięciolecia (lata 90.), ale i tu jasno widoczny jest ten sam wzorzec. Posiadacze tych brytyjskich marek samochodów są do siebie bardzo podobni — nawet pod względem gazet, które czytają. Nabywcy roverów, pomimo posiadania ekskluzywnej marki samochodu, również sięgają po prasę brukową, „The Sun”, znacznie częściej niż po gazetę dla intelektualistów, „The Telegraph”. Dotyczy to również właścicieli wszystkich innych marek aut i pokazuje, że „The Sun” jest znacznie bardziej popularna niż „The Telegraph”. Największa różnica w bazie klientów dotyczyła wielkości gospodarstwa domowego. Odzwierciedla to fakt, że większe gospodarstwa domowe wybierają te marki samochodów, które są fizycznie większe (mają więcej siedzeń i bardziej pojemny bagażnik), np. Sierra i Cavalier.

Tabela 5.1. Marki samochodów sprzedają się wśród podobnych typów ludzi, Wielka Brytania, lata 90.

Źródło: TGI.

Tabela 5.2. Właściciele różnych marek samochodów wyznają podobne wartości, Wielka Brytania, lata 90.

Źródło: TGI.

Podobieństwa w bazach klientów obejmują również wartości, które wyznają właściciele różnych samochodów. Tabela 5.2 zawiera zachwycający zbiór wartości, którymi się kierują. Ankietowani mogą mijać się z prawdą, gdy 98% z nich odpowiada, że nie ocenia innych na podstawie samochodu, ale jeśli jednak to robi, oznaczałoby to, że również prawdomówność nie ma większego związku z posiadaną marką auta.

Przyjrzyjmy się markom piwa w Kanadzie (patrz tabela 5.3)[24]. Pomimo różnic w cenie, pochodzeniu (od Meksyku po Toronto) i wizerunku, marki mają te same profile konsumentów. Modelo i Corona odchylają się nieco w stronę kobiet i młodszych osób, ale to jedyna znacząca różnica.

Tabela 5.3. Sprzedaż marek piwa

Źródło: Dzięki uprzejmości Dee McGrath z Molson Breweries Canada; obszar i rok zostały ukryte.

Teraz spójrzmy na karty kredytowe (patrz tabela 5.4). Znajdują się w kategorii produktów i usług, w której mogą występować bardzo istotne różnice pomiędzy produktami. To, czym się różnią, może być zachęcające dla konkretnych segmentów rynku, a dla innych niekoniecznie.

Tabela 5.4. Profile demograficzne posiadaczy marek kart kredytowych, Wielka Brytania

Źródło: TGI.

Ponownie profile użytkowników marek są bardzo podobne. Każda marka kart kredytowych ma bazę klientów złożoną w około połowie z kobiet i w połowie z mężczyzn. W przypadku Barclays MasterCard mężczyźni stanowią 60% w porównaniu ze średnią 54%, ale jest to niewielka różnica, która nie ma praktycznego znaczenia marketingowego. Żaden rozsądny marketer nie zmieniłby strategii marketingowej na podstawie takich danych. Podobnie około 40% bazy klientów każdej marki jest w wieku 35–54 lat; odsetek ten wynosi 47% w przypadku Access Natwest, ale, znowu, jest to niewielka różnica, która nie ma praktycznego znaczenia.

Tego rodzaju drobne różnice, niektóre spowodowane po prostu losową zmiennością próbkowania, były normą we wszystkich badaniach. Ilustruje to tabela 5.5, która pokazuje przeciętną wielkość średniego odchylenia od normy dla marki w ponad 40 kategoriach produktów/usług.

Tabela 5.5. Odchylenie od normy dla marki

Kategorie są uszeregowane według wielkości odchylenia, ale, jak widać, nie ma między nimi większego zróżnicowania. W każdej z tych kategorii typowe odchylenie jest niewielkie, poza pewnymi dość oczywistymi różnicami, takimi jak:

- Szkockie gazety mają w Szkocji więcej czytelników niż przeciętna gazeta.

- Kanały telewizyjne dla dzieci mają więcej widzów wśród dzieci niż przeciętny kanał telewizyjny (choć wciąż prawie połowa widzów tych kanałów to dorośli).

- Bardzo drogie marki mają mniej uboższych ludzi w bazie konsumentów.

Poważniejsze wyjątki zasługują na uwagę kierownictwa, choć oczywiście są niewątpliwie powszechnie znane (np. dlatego używamy nazw takich jak „kanały dla dzieci”).

Targetowanie ekstremalne

Może prawdziwy świat wygląda jak wygląda, ponieważ marketerom nie udało się dotrzeć do szczególnych grup odbiorców. Może gdyby postarali się bardziej, rzeczywistość odpowiadałaby podręcznikowej teorii. Niestety, dwa kolejne przykłady sugerują, że nawet gdy marketerzy starają się, czasem w bardzo otwarty sposób, docierać do szczególnych odbiorców, ostatecznie kończą z bazami konsumentów wyglądającymi zupełnie normalnie (pod warunkiem, że zdobywają udział w rynku). Z definicji im większy udział w rynku uzyskują, tym bardziej typowa staje się ich baza klientów[25].

Żadnych dziewczyn

Po raz pierwszy zobaczyłem tabliczkę czekolady Yorkie w sklepie na rogu w Londynie i byłem zaskoczony opakowaniem, które ozdabiało hasło „Nie dla dziewczyn!” (ang. It’s not for girls!) i rysunek przekreślonej dziewczyny[26]. To opakowanie wyglądało na poważną próbę zdobycia bazy klientów złożonej z jednego segmentu: mężczyzn.

Oczywiście odwołano się tu do zuchwałego, brytyjskiego poczucia humoru, po to, by marka i jej reklamy telewizyjne zostały zauważone[27]. Jednak już kilkadziesiąt lat przed tym, zanim Nestlé zdecydowało się na to hasło, reklamy Yorkie konsekwentnie i dobitnie komunikowały, że jest to czekolada w dużych kawałkach[28] i starały się trafić do mężczyzn pracujących fizycznie[29]. Większość z oryginalnych reklam pokazywała zajadających się batonami Yorkie kierowców ciężarówek. Po długiej przerwie, lub też po okresie nieszczególnie zapadających w pamięć reklam, wystartowała kampania „Nie dla dziewczyn!”, będąca być może odwołaniem do historycznych korzeni marki. Jak zauważył jeden z komentatorów: „Sądząc po reklamach, wydaje się, że nie są one kierowane do «brytyjskich mężczyzn», ale do brytyjskich potężnych, brodatych budowlańców w typie macho. To musi być dość ograniczony rynek…” (Redfern, 2002). Rynek jednak albo załapał żart, albo targetowanie kompletnie się nie udało, ponieważ tak wygląda dziś baza konsumentów Yorkie:

Tabela 5.6. Odsetek nabywców batonów Yorkie: mężczyźni w porównaniu do kobiet w różnych wariantach produktu

Źródło: TNS.

Tabela 5.6 pokazuje, że rozkład demograficzny zmienia się pośród wariantów Yorkie, częściowo z powodu losowej zmienności próbkowania. Niemniej oczywisty schemat jest taki, że również wiele kobiet kupuje Yorkie — stanowią one około połowy bazy konsumentów.

Kobiety i dzieci

Tabela 5.4 pokazuje, że, podobnie jak w innych kategoriach, różnica między profilami użytkowników różnych kart kredytowych jest niewielka. Któraś z instytucji finansowych jednak pewnego razu stwierdziła: „Nasza marka jest zupełnie inna” i wydawało się, że ma ku temu poważne powody. Ta australijska karta kredytowa przekazuje niewielką darowiznę na rzecz lokalnego szpitala położniczego od każdego dolara wydanego dzięki korzystaniu z niej. Kartę ozdobiono nawet zdjęciem małego dziecka.

Można by się spodziewać, że ta karta będzie mieć bazę klientów złożoną w większości z kobiet. Nie tylko dlatego, że im się spodoba, ale także z tego powodu, że nie spodoba się takim grupom jak młodzi mężczyźni (a może nawet młode kobiety). Dział marketingu powiedział nam, że tak to właśnie będzie wyglądało. Potem jednak pojawiły się dane (patrz tabela 5.7). Statystycznie posiadacze tych kart są minimalnie częściej kobietami w odniesieniu do klientów, którzy ich nie posiadają. Oprócz tego zachodzi większe prawdopodobieństwo w odniesieniu do pozostałych klientów, że korzysta z niej singiel, natomiast posiadanie potomstwa nie ma żadnego znaczenia. Wygląda na to, że nie musisz być mamą, aby cenić sobie tę kartę kredytową.

Tabela 5.7. Posiadacze kart a osoby ich nieposiadające

Źródło: Ankieta telefoniczna na podstawie list klientów dostarczonych przez wydawcę karty kredytowej; patrz Sharp, Tolo, Giannopoulos, 2001.

Kocham moją mamę (a ty kochasz swoją)

Co z różnicami w postrzeganiu świata przez nabywców marek? Jak wyjaśniono wcześniej, kupujący danej marki wyznają te same wartości co kupujący innych marek (patrz tabela 5.8). Jak to natomiast wygląda w kwestii nastawienia kupującego względem twojej marki?

Tabela 5.8. Odchylenia punktu procentowego od normy dla marki: wartości wyznawane przez użytkowników marki

Źródło: Zaadaptowano z Kennedy, Ehrenberg, 2000.

Istnieje jeden oczywisty sposób, w jaki nabywcy jednej marki mogą różnić się od innych: właśnie w kupowaniu konkretnych marek. Ma to wpływ na stosunek nabywców do marek i ich znajomość. Ludzie zazwyczaj mają opinie na temat marek, które nabywają, i nie myślą ani nie wiedzą wiele o markach, których nie wybierają. Zachowania mają potężny wpływ na świadomość, percepcje i nastawienie[30].

Nastawienie jest odzwierciedleniem tego, jak często nabywca kupuje markę, czyli pokazują jego lojalność. Wiemy, że mierniki lojalności nie różnią się zbytnio między markami. W związku z tym nabywcy marki A mają taką samą opinię o marce A, co kupujący marki B o marce B. Nazywam to zjawiskiem „mojej mamy” (ang. ‘my Mum’ phenomenon): moja mama jest najlepszą mamą na świecie; jest cudowna, choć może czasem być nieco denerwująca. Czy przypomina też trochę twoją mamę?

Innego czarującego przykładu tego zjawiska dostarczyła ankieta, przeprowadzona przez Ehrenberg-Bass Institute, wśród turystów z całego globu. W ankiecie poproszono ich, aby opisali, dlaczego wybrali taki, a nie inny swój ostatni cel podróży. Otwarte, jakościowe odpowiedzi zestawiono dla każdego miejsca docelowego; nieoczekiwanie naukowcy zauważyli wysoki stopień podobieństwa w odpowiedziach dla każdego z tych miejsc, na przykład:

- coś nowego i ekscytującego,

- ciekawi ludzie i kultura,

- dobre miejsce na zakupy,

- dobre miejsce na relaks.

Oczywiście ludzie nie wspominali o śniegu, jeśli przesiadywali na plaży, albo o surfowaniu, jeśli wybrali się w góry. Poza tym jednak różnice opisowe, motywacje i korzyści turystów były zadziwiająco podobne. Jest to kolejny przykład tego, jak baza konsumentów jednej marki jest podobna do baz innych marek.

Różne warianty

Brand menedżerowie często wprowadzają warianty produktów swoich marek — znane również jako jednostki magazynowe (ang. stock-keeping units — SKU) — w przekonaniu, że pozwoli to dotrzeć do różnych kupujących. Przyjrzyjmy się tym wariantom. Są interesujące, ponieważ ich wyraźne różnice funkcjonalne mogłyby sugerować, że będą używane przez różne osoby.

Tabela 5.9. Rozkład płci dla różnych rodzajów napojów bezalkoholowych

Tabela 5.9 pokazuje normalne udziały rynkowe dla tradycyjnych (udział 63%) i dietetycznych/bezcukrowych (udział 35%) napojów bezalkoholowych, a następnie ich udziały w rynku w poszczególnych grupach demograficznych[31]. Tego rodzaju analizy, popularne w raportach z badań rynku (gdzie często używa się wskaźników), mogą wyolbrzymiać różnice w ten sposób, że możliwe jest posiadanie niezwykle dużego udziału, ale w niewielkiej grupie demograficznej, jednakże twoja ogólna baza klientów nie różni się zbytnio. Celowo wybrałem ten styl analizy, aby pokazać nawet najmniejsze potencjalne różnice, ale jak widać, nie ma tu zbyt wiele do pokazania. Spójrzmy na tabelę, czytając ją w dół dla każdego wariantu. Zwykły napój bezalkoholowy ma ogólny udział około dwóch trzecich — ma taki udział również w każdej grupie demograficznej. Napój dietetyczny ma udział około jednej trzeciej, zarówno ogólnie, jak i w każdej podgrupie demograficznej. Tak więc żaden z wariantów nie jest szczególnie atrakcyjny dla żadnego konkretnego segmentu (i to pomimo wielu lat emisji reklam dietetycznych napojów kierowanych do kobiet)[32].

Spójrzmy teraz na rozmiary opakowań (patrz tabela 5.10). Duża puszka/butelka ma dwa razy większy udział rynkowy niż mała puszka/butelka. Tak jest w przypadku każdej grupy demograficznej, z wyjątkiem osób starszych, wśród których małe butelki są nieco mniej popularne.

Tabela 5.10. Profil demograficzny dla małych i dużych butelek napojów bezalkoholowych

Porównajmy teraz colę z lemoniadą (tabela 5.11). Widzimy, że producenci lemoniady radzą sobie lepiej wśród starszych konsumentów. Jednak, jako że 54–74-latkowie składają się na niewielką część całego rynku napojów bezalkoholowych, to odchylenie praktycznie nie wpływa na różnicę między bazą konsumentów lemoniady a bazą konsumentów coli.

Tabela 5.11. Profil demograficzny dla coli i lemoniady

Powszechnie zakłada się, że warianty produktu są opracowywane z myślą o określonych rodzajach nabywców. Na przykład hipoalergiczny płyn do płukania tkanin powinien się dobrze sprzedawać wśród osób cierpiących na alergie. W takim przypadku, gdybyśmy zbadali owe warianty, zobaczylibyśmy wzorce przypominające „niszowe”: takie produkty sprzedawałyby się lepiej w małej grupie bardzo lojalnych nabywców. Jednak generalnie tak się nie dzieje. Posłużmy się tym konkretnym przykładem hipoalergicznych płynów do płukania tkanin (bez zapachu i koloru): nie są to szczególnie popularne produkty i sprzedają się niewielu nabywcom, którzy kupują je tylko sporadycznie (podwójne ryzyko; patrz rozdział 2). Ich mierniki lojalności są tylko nieco wyższe, niż powinny, jak przewiduje prawo podwójnego ryzyka.

Oznacza to, że hipoalergiczne płyny do płukania tkanin są kupowane głównie przez zwykłych nabywców środków do płukania tkanin, którzy czasami mają się za uczulonych (lub przynajmniej myślą o tym, że są uczuleni). Znajdzie się oczywiście kilka osób cierpiących na alergie, które kupują tylko hipoalergiczne płyny, ale ci „lojaliści” stanowią niewielką część bazy nabywców tego wariantu produktu.

Tabela 5.12. Prawo podwójnego ryzyka — rodzaje środków do płukania tkanin, USA

Źródło: IRI; Singh, Goodhardt, Ehrenberg, 2001; Singh, Ehrenberg, Goodhardt, 2008.

Konsekwencje

Wielkim odkryciem jest to, że bazy klientów marek w kategorii są, z wyjątkiem liczby klientów, bardzo podobne do siebie. Można na to spojrzeć tak, że nie istnieje nabywca lodów waniliowych i inny, który kupuje lody truskawkowe — są po prostu nabywcy lodów, którzy czasami kupują lody waniliowe, a dużo rzadziej truskawkowe.

Gdy badania rynku pokazują, że marka sprzedaje się innemu profilowi konsumenta niż marki konkurencyjne, marketerzy często mówią: „Wykazujemy odchylenie w kierunku młodych kobiet, więc to jest nasz cel działań w mediach”. Takie myślenie jest jednak nieprawidłowe. Powinieneś wtedy raczej zapytać: „Dlaczego?”. Czy coś jest nie tak z naszym marketingiem? Czy nie docieramy do niektórych grup demograficznych (a tym samym za bardzo skupiamy się na innych)? Błędem jest zakładanie, że marka przemawia do szczególnego rodzaju nabywcy; większość nie przemawia i nie powinna mieć tego na celu. Marka może sprzedawać się nietypowemu profilowi klientów (więcej osób tego rodzaju, a mniej innego), ponieważ jest obecnie promowana w taki sposób lub ze względów historycznych czy z powodu zwykłych błędów. Co wcale nie oznacza, że osiągnie jeszcze lepszą sprzedaż, jeśli zacznie być kierowana do tej grupy odbiorców.

Odchylenie od normy kategorii należy dokładnie sprawdzić. Pytanie brzmi, czy sprzedawać zgodnie z tym odchyleniem, czy podążać za normą kategorii? Zwykle właściwym postępowaniem będzie to drugie.

Oczywiście zdarzają się pewne spodziewane różnice, takie jak spożywanie marki słodkich płatków śniadaniowych w większości przez dzieci i sprzedaż drogich produktów bogatszym ludziom (którzy mają wystarczające środki, aby je kupić). Ale już w tych podkategoriach nie ma większej różnicy między bazami użytkowników; na przykład Versace sprzedaje tym samym bogatszym nabywcom co Gucci[33].

To bardzo krzepiące odkrycie. Oznacza, że twoja marka jest niczym nieograniczona, w tym sensie, że może powiększać bazę konsumentów. Ponieważ kupujący innych marek są tacy jak twoi, potencjalnie mogą się oni stać twoimi klientami. Gdyby twoi nabywcy naprawdę różnili się od nabywców innych marek, sugerowałoby to, że twoja marka została dopasowana do konkretnego rodzaju nabywcy, a do innych nie. Oznaczałoby to, że wypełniłeś swoją niszę i dział marketingu może iść do domu.

Ale twoją niszą wydaje się być cały rynek, więc istnieje duży potencjał na wzrost. Tym, co cię ogranicza, jest tylko stopień lojalności wobec marki oraz fakt, że masz konkurentów o podobnych aspiracjach dotyczących wzrostu. Oczywiście, może to zostać wykorzystane także przeciwko tobie. Konkurenci wiedzą, że twoi klienci bardzo przypominają ich klientów, więc w zasadzie nic konkretnego nie stoi na przeszkodzie, by mogli ci ich podkraść. Jest to kolejny powód, aby nie odsyłać jeszcze działu marketingu do domu.

Biorąc pod uwagę, jak proste jest to odkrycie i jak łatwo dostępne są dane profilu klienta, wydaje się dziwne, że bywa ono zaskakujące dla wielu marketerów[34]. Być może wynika to z tego, że spodziewamy się raczej różnic niż podobieństw. Podręczniki marketingu mówią nam przecież, że marki starają się odróżniać i kierować do określonych segmentów. Dlatego oczekujemy, że będą sprzedawać się różnym rodzajom nabywców. Ponadto wielu dyrektorów marketingu odkrywa, że ma duże portfolio marek, z których wiele zostało odziedziczonych w przeszłości, poprzez przejmowanie innych firm. Szukają powodu, dla którego mają te wszystkie bardzo podobne do siebie marki i dochodzą do wniosku, że każda musi odwoływać się do różnych typów nabywców. I rzeczywiście, przemawiają one do różnych nabywców, ale nie do różnych typów nabywców, tj. przemawiają do tych konkretnych użytkowników, którzy je znają.

Konkurencja

Dobrą wiadomością jest to, że nie ma żadnych konkretnych przeszkód na drodze rozwoju dla twojej marki. Klienci twoich konkurentów mogą stać się twoimi klientami. Jedynym problemem jest to, że twoi konkurenci próbują robić dokładnie to samo co ty. Dlatego marki potrzebują odpowiednich działów marketingu, zdolnych do tego, aby bronić swoich konsumentów.

Jak zatem rozumieć te prawa marketingowe w kontekście konkurencji? Czy marka konkuruje ze wszystkimi innymi markami w swojej kategorii? Jak marka identyfikuje najbliższych konkurentów? Omówimy to w następnym rozdziale.

6. Z kim tak naprawdę konkurujesz

Byron Sharp

Wrozdziale 4 zasugerowałem, że podręczniki przedwcześnie wysłały marketing masowy na tamten świat. Oto, co pisał Philip Kotler i jego współpracownicy (1998) o marketingu masowym i o tym, jak marki konkurują:

Marketing przeszedł przez trzy etapy:

1. Marketing masowy (ang. mass marketing). [W tym przypadku] sprzedawca produkuje masowo, masowo rozprowadza i masowo promuje jeden produkt wśród wszystkich kupujących. Kiedyś Coca-Cola produkowała tylko jeden napój dla całego rynku, mając nadzieję, że przypadnie on do gustu wszystkim. Argumentem przemawiającym za masowym marketingiem jest to, że powinien on prowadzić do najniższych kosztów i cen oraz stworzyć największy potencjalny rynek.

2. Marketing różnorodności produktów (ang. product-variety marketing). W tym przypadku sprzedawca produkuje dwa lub więcej produktów, które mają różne funkcje, style, jakość, rozmiary i tak dalej. W późniejszym czasie Coca-Cola produkowała kilka napojów rozlewanych w różnej pojemności i różnych opakowaniach. Zostały zaprojektowane tak, aby zaoferować różnorodność kupującym, zamiast odwoływać się do różnych segmentów. Argument przemawiający za różnorodnością produktów polega na tym, że konsumenci mają różne gusta, które zmieniają się z biegiem czasu. Konsumenci szukają różnorodności i zmian.

3. Marketing docelowy (ang. target marketing). W tym przypadku sprzedawca identyfikuje segmenty rynku, wybiera jeden lub kilka z nich i opracowuje produkty oraz miksy marketingowe dostosowane do każdego z osobna. Na przykład Coca-Cola produkuje teraz napoje bezalkoholowe dla segmentu coli słodzonej cukrem, segmentu dietetycznego, segmentu bezkofeinowego i segmentu napojów innych niż cola.

Sprzedawcy mogą opracować odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowego i dostosować ceny, kanały dystrybucji i reklamy, aby wydajnie dotrzeć do tego rynku. Zamiast rozproszenia wysiłków marketingowych (tzw. podejście typu karabin maszynowy, ang. shotgun approach), mogą się skupić na nabywcach, którzy są w większym stopniu zainteresowani zakupem danego produktu (tzw. podejście typu karabin snajperski, ang. rifle approach).

Źródło: Kotler i in., 1998.

Według Kotlera i jego współpracowników (1998) marki powinny celować w segmenty rynku, przez co poważnie ograniczą liczbę marek, z którymi konkurują.

Choć może to brzmieć logicznie i zrozumiale, istnieje kilka problemów z tą teorią. Trudno przywołać jakiś przykład marketingu masowego z życia, który pasowałby do tak skrajnej definicji: niewiele firm, jeśli jakieś w ogóle, oferuje tylko jeden produkt w jednej cenie. Nie jest również jasne, w jaki sposób przykłady marketingu docelowego różnią się od mniej wyrafinowanego „marketingu różnorodności produktów”. Owszem, Coca-Cola sprzedaje obecnie wiele marek napojów bezalkoholowych, ale czy ma to na celu zaspokojenie odrębnych potrzeb określonych grup nabywców, czy zaspokojenie potrzeby różnorodności u każdego z nich, czy może też jednego i drugiego? Co dziwne, zgodnie z teorią Kotlera, oferowanie opakowań o różnych pojemnościach zaspokaja potrzeby poszukujących różnorodności, ale już różne smaki zaspokajają potrzeby różnych ludzi!

Samo nazwanie segmentu nie sprawia, że zaczyna on istnieć. Mogli-byśmy podobnie utworzyć nazwy „segmentów”, aby dopasować się do strategii różnorodności produktów Kotlera (np. segment poszukujących wysokiej jakości, segment zorientowany na korzyści z zakupu dużych opakowań itd.). Jednakże, aby miało to jakiś sens, musiałyby istnieć empiryczne dowody na to, że każda z marek Coca-Coli naprawdę jest kupowana przez różnych ludzi. Kotler nie przedstawia takich danych, aby uzasadnić swoje twierdzenia.

Tabela 6.1 pokazuje, że różne marki napojów bezalkoholowych dzielą bazy klientów z Coca-Colą; a dokładnie, jaki odsetek klientów każdej marki napojów bezalkoholowych kupił także Coca-Colę w analizowanym okresie. Dane pochodzą z panelu TNS Impulse (Wielka Brytania), który wybrałem specjalnie, ponieważ obejmuje indywidualnych konsumentów kupujących na własny użytek. Dlatego przedstawiony w tabeli repertuar zakupów marek nie bierze się stąd, że różne marki są kupowane przez różne osoby w tym samym gospodarstwie domowym.

Tabela 6.1. Współdzielenie konsumentów

Źródło: TNS.

Jak widać, duża część nabywców każdej marki również kupiła Coca-Colę, a odsetek ten niewiele się różni pomiędzy poszczególnymi markami — zawsze stanowi około dwóch trzecich ich bazy konsumentów[35]. Ten dowód empiryczny podważa pomysł Kotlera, że poszczególne marki sprzedają się wyraźnie różnym segmentom nabywców — marki dzielą (ang. share) wspólnych klientów. Kilka marek sprzedawanych przez firmę Coca-Cola współdzieli swoich klientów między sobą tak samo jak z konkurencyjnymi markami.

Dane dotyczące współdzielenia klientów dają wgląd w to, kto z kim konkuruje. Jeśli marki są bezpośrednimi rywalami, powinny znajdować się w repertuarze zakupów tych samych ludzi, jako że współdzielą one konsumentów[36]. Logicznie rzecz biorąc, marki będące bezpośrednimi konkurentami w ramach danej kategorii produktów powinny wykazywać wyższy poziom współdzielenia, a marki kierowane do różnych segmentów powinny dzielić mniejszą liczbę nabywców.

Analiza duplikacji zakupów (ang. duplication of purchase)

Niezwykłym faktem dotyczącym analizy współdzielenia klientów (ang. sharing analysis) nie jest to, że nabywcy Pepsi kupują także Coca-Colę (choć może to być zaskoczeniem dla niektórych), ale to, że każda marka dzieli niemal identyczną część swojej bazy konsumentów z Coca-Colą.

Dokładny stopień współdzielenia zależy od analizowanego okresu. Jeśli jest wystarczająco długi, prawie wszyscy nabywcy marki zdążą kupić również Coca-Colę, podczas gdy w bardzo krótkim okresie zrobi to mniejszy odsetek konsumentów danej marki. Jednak długość badanego okresu wpływa jednakowo na wszystkie marki, więc nie ma ona znaczenia dla porównań między nimi. Niezależnie od okresu, każda marka napojów bezalkoholowych dzieli podobny odsetek konsumentów z Coca-Colą.

Sugeruje to, że wszystkie marki konkurują równie bezpośrednio z Coca-Colą i że żadna z nich nie sprzedaje specjalnym, oddzielnym segmentom nabywców. Być może dzieje się tak, ponieważ Coca-Cola jest niezwykle dużą firmą. Być może żadna marka napojów bezalkoholowych nie może uciec od konkurowania z nią. Ale jak marki konkurują z tymi nie tak wszechobecnymi? Rozszerzmy zatem naszą analizę, aby uwzględnić wszystkie marki w kategorii.

Tabela „duplikacji zakupów”[37] pokazuje stopień, w jakim marki, w ramach danej kategorii, współdzielą nabywców z każdą z pozostałych marek w tej kategorii, tj. jaki odsetek ich klientów kupił także inną konkretną markę w tym okresie. Tabela 6.2 jest tabelą duplikacji zakupów, niezawierającą danych.

Tabela 6.2. Duplikacja zakupów

Komórki 100% reprezentują poziom pokrywania się bazy konsumentów marki samej ze sobą, więc logicznym jest, że musi on zawsze wynosić 100%. Pod względem prezentacji danych, dobrą praktyką jest usuwanie tych komórek, gdyż nie są one potrzebne.

Tabele duplikacji zakupów odnoszą się do ustalonego okresu. Na przykład pokazują, ile osób w ciągu roku kupiło zarówno markę A, jak i markę B. Należy pamiętać, że wystarczy, by nabywca marki A dokonał tylko jednego zakupu marki B, a zostanie wliczony. W związku z tym analizy duplikacji, które odnoszą się do bardzo długich okresów, mogą być mylące, ponieważ każda marka może wykazywać bardzo wysoki poziom współdzielenia klientów z każdą inną marką, co utrudnia rozeznanie w tym, kto konkuruje ze sobą mniej lub bardziej bezpośrednio. Z drugiej strony, w bardzo krótkich okresach często nie dostrzegamy duplikacji (ponieważ wielu nabywców kupiło kategorię tylko raz), co również może wprowadzać nas w błąd. Analityk powinien wybrać okres wystarczająco długi, aby uchwycić pewną część powtórnych zakupów, tj. okres wystarczająco długi, aby większość ludzi miała możliwość zakupu wielu marek. Wszystkie osoby, analizujące tabele duplikacji, muszą pamiętać, że odnoszą się one zawsze do określonego okresu, nie istnieje więc bezwzględna miara. Nie można po prostu powiedzieć: „70% nabywców Pepsi pije Coca-Colę” — jest to 70% w ciągu roku.

Prawo duplikacji zakupów (ang. Duplication of purchase law)

Spójrzmy na tabelę duplikacji zakupów dla marek lodów (tabela 6.3).

W tabeli tej zauważymy trzy wyraźne wzorce:

1. Każda marka dzieli więcej konsumentów z największą marką, Carte D’Or, niż z Marsem — marką o najmniejszym udziale w rynku.

2. Stopień współdzielenia klientów z każdą z poszczególnych marek jest podobny. Na przykład wszystkie marki dzielą 40% konsumentów (plus minus kilka punktów procentowych) z Carte D’Or w analizowanym okresie.

3. Istnieje kilka odchyleń od powyższych dwóch wzorców. Na przykład Ben & Jerry’s dzieli z Häagen Dazs więcej konsumentów, niż się spodziewano.

Tabela 6.3. Duplikacja zakupów — lody, 2005

Źródło: TNS.

Pierwsze dwa wzorce odzwierciedlają zjawisko, które znamy jako prawo duplikacji zakupów. Prawo to mówi, że wszystkie marki należące do danej kategorii dzielą bazy konsumentów z innymi markami proporcjonalnie do rozmiaru tychże innych marek. Innymi słowy, wszyscy współdzielą wielu konsumentów z dużymi markami, a niewielu z małymi.

Prawo duplikacji zakupów nie miałoby racji bytu, gdyby kilka marek skutecznie targetowało ekskluzywne bazy klientów lub określone typy osób, które różnią się od nabywców innych marek[38]. Jednak, jak widzieliśmy w rozdziale 5, konkurencyjne marki sprzedają się bardzo podobnym konsumentom.

W tabeli 6.3 marki są uszeregowane według udziału rynkowego, zarówno w kolumnach, jak i wierszach, dzięki czemu można łatwo zauważyć, że duplikacja klientów spada zgodnie z ich pozycją. Każda marka dzieli najwięcej z Carte D’Or, ponieważ jest to największa marka — ma około trzykrotnie większą penetrację niż większość innych marek w tabeli.

Uzbrojeni w wiedzę na temat prawa duplikacji zakupów, możemy dostrzec pewne partycje rynkowe: grupy marek, których bazy klientów pokrywają się bardziej, niż oczekiwano. Prawo to może być również bardzo przydatne w wychwyceniu marek, których bazy klientów wyjątkowo słabo się pokrywają.

Dane dotyczące zakupów lodów obejmują marki premium i te mniej-premium, marki sprzedawane tylko w dużych pojemnikach oraz takie, które są dostępne wyłącznie jako lody na patyku lub rożki. Wpływa to na ich dystrybucję, ponieważ niektóre punkty sprzedaży mają w asortymencie tylko lody w dużych pojemnikach, a inne tylko lody na patyku albo rożki. Biorąc pod uwagę te znaczące różnice funkcjonalne, należałoby się spodziewać podzielonego rynku. Prawdziwą niespodzianką jest to, jak bardzo jest on niepodzielony; innymi słowy, rynek ten jest bliski stania się jednym rynkiem masowym. I to jest dopiero spostrzeżenie.

Jedyną widoczną partycją jest Ben & Jerry’s i Häagen Dazs, które dzielą ze sobą prawie dwukrotnie więcej konsumentów niż z innymi markami. Warto jednak zauważyć, że nabywcy Ben & Jerry’s nadal chętniej kupują Carte D’Or niż Häagen Dazs. Prawo duplikacji zakupów zostało co najwyżej nieco nagięte — a nie złamane.

Marketerzy często wpadają w pułapkę niedoceniania tego, jak szeroko ich marka tak naprawdę konkuruje z innymi markami. Badania segmentacyjne wyolbrzymiają drobne różnice i zakłada się, że marki o różnych cechach (np. poziomach cenowych) muszą sprzedawać się bardzo różnym osobom lub w bardzo różnych sytuacjach zakupowych. Te założenia są często nierealistyczne lub przesadzone. Zaleca się rozpoczęcie analizy duplikacji zakupów od bardzo szerokiego zdefiniowania rynku, a następnie, jeśli pojawią się podziały, należy przeprowadzić osobne analizy duplikacji, na przykład dla oddzielnej kategorii lodów premium i kategorii zwykłych lodów.

Potencjalne zastosowania

Prawo duplikacji zakupów można wykorzystać do odkrycia podziałów (partycji) i zrozumienia dzięki temu struktury rynku. Może ono dostarczyć wskazówek opartych na zakupach konsumenckich, umożliwiających zdefiniowanie kategorii produktu. Okazuje się niezwykle przydatne, choćby do ostudzenia dyskusji między menedżerami na temat definicji kategorii. Co ważne, pomaga zapobiec ograniczonemu, zorientowanemu na produkcję postrzeganiu, które narzucają definicje kategorii oparte na cechach produktu lub procesach produkcyjnych. Taki sposób widzenia jest powszechny i zwykle zbyt wąski. Na przykład rynek czekolady można podzielić na kilkadziesiąt podkategorii (bloki, tabliczki, kawałki, pakowane pojedynczo, cukierki w polewie, cukierki w czekoladzie itd.). Wspomniane definicje kategorii oparte na produktach mogą sprawić, że menedżerowie nie będą dostrzegać prawdziwych konkurentów i nie zrozumieją tego, jak naprawdę kupują konsumenci.

Jeden z badaczy Ehrenberg-Bass Institute, John Bound, przytacza ciekawą historię z czasów, kiedy był kierownikiem ds. badań rynku w Quaker Oats w Wielkiej Brytanii. Wówczas dostawcy badań byli przekonani, że istnieją kategorie płatków śniadaniowych do spożywania na ciepło i na zimno (między innymi). Pewnego dnia, w środku (bardzo zimnej, angielskiej) zimy ktoś jednak zauważył, że płatki śniadaniowe do spożycia na zimno wciąż dobrze się sprzedają. Badacze zostali natychmiast wysłani w teren w celu sprawdzenia, co się dzieje i odkryli, że ich niesforni klienci dodawali gorące mleko do płatków śniadaniowych przeznaczonych do jedzenia na zimno![39] Ten przykład pokazuje, że definicje kategorii w oparciu o produkt izolują menedżerów marki od rzeczywistych zachowań zakupowych.

Nawet definicje kategorii oparte na okolicznościach konsumpcji (np. przekąski, do dzielenia się z innymi, na prezent) zwykle okazują się być sztuczne i zbyt wąskie. W rzeczywistości niewiele marek kupuje się wyłącznie w konkretnych okolicznościach, a to, które marki są kupowane w jakiej sytuacji, różni się w zależności od konsumenta i na przestrzeni czasu.

Wąskie definicje kategorii dają brand menedżerom zwodnicze poczucie bezpieczeństwa i mogą prowadzić do nadmiernie konserwatywnych celów wzrostowych. Menedżerowie wolą takie definicje kategorii, które sprawiają, że ich marka wydaje się mieć znaczny udział rynkowy — nikt nie lubi zajmować siedemnastej pozycji. Dlatego też tak powszechnie przyjmuje się wąskie definicje kategorii. Sprawia to, że potencjał wzrostu, szczególnie potencjał penetracji, wydaje się bardziej ograniczony, niż jest w rzeczywistości.

Oprócz uzyskania wskazówek dotyczących definicji kategorii i pokazania, które marki konkurują ze sobą, można również zastosować prawo duplikacji zakupów, aby przewidzieć, komu nowe marki będą podkradały sprzedaż (i tym samym można oszacować kanibalizację sprzedaży marek siostrzanych). Jest to niezbędne do zaplanowania wprowadzenia na rynek nowego produktu.

Prawo duplikacji zakupów ujawnia się również w przypadku utraty i pozyskania nabywców. Marka pozyska większość swoich nowych klientów od największych marek, ale też na ich rzecz więcej straci. W związku z tym prawo może służyć jako punkt odniesienia dla utraty i pozyskania klientów na rzecz i od konkurentów danej marki. Na przykład, jeśli marka traci więcej konsumentów na rzecz innej marki, niż można by się spodziewać, biorąc pod uwagę jej rozmiar, może to wskazywać na pewne nietypowe pokrywanie się strategii marketingowej. (Być może konkurencyjna marka otworzyła sklep w pobliżu?)

Ważne spostrzeżenie dla strategii marketingowych

Dzięki analizie duplikacji zakupów możemy więcej, niż tylko wskazać, kto z kim konkuruje. Fakt, że istnieje tak naturalne prawo (które dość dobrze opisuje współdzielenie klientów w większości kategorii), mówi nam o tym, w jaki sposób marki ze sobą, ogólnie rzecz biorąc, konkurują. Żyjemy i pracujemy w świecie rynków masowych. Ben & Jerry’s i Häagen Dazs, choć są bezpośrednimi konkurentami, rywalizują również ze wszystkimi innymi markami lodów, zwłaszcza dużymi, takimi jak Carte D’Or. Takie wzorce utrzymują się na całym świecie oraz w różnych kategoriach produktów/usług. Na przykład BMW we Francji pozyskuje więcej konsumentów od dużych marek, nie należących do klasy premium, takich jak Renault, Citroën i Peugeot, niż od mniejszych luksusowych marek, takich jak Mercedes i Audi (Ehrenberg, 1999).

Podziały istnieją na rynkach; sektory wysokiej jakości/ceny są szczególnie często spotykane. Jednak rozsądne jest myślenie o tych podziałach jak o podkategoriach (partycjach), a nie o całkowicie odrębnych rynkach.

Pozycjonowanie i podziały

Mówienie o pokrywaniu się baz konsumentów jest sprzeczne z obrazem podsuwanym przez mapy percepcji (i inne analizy wizerunku marki). Obraz ten przedstawia zazwyczaj pewne marki ściśle rywalizujące ze sobą i bardzo pośrednio z innymi w konkretnym zestawieniu. Typowa mapa percepcji może wyglądać jak na rysunku 6.1 (marki są zaznaczone w kółkach).

Rysunek 6.1. Mapa percepcji — mleko smakowe

Ta mapa percepcji dla mleka smakowego (mrożonej kawy) w Australii sugeruje, że istnieją bardzo duże podziały rynku. Marka Max jest przeznaczona dla mężczyzn z klasy robotniczej; Farmers’ Union jest powszechna i pozbawiona charakterystycznego „wizerunku”; Dairy Vale to marka dla dzieci, lub po prostu słodka i luksusowa; a Feel Good i Take Care to nowe, zdrowe marki dla kobiet. Jednak analiza duplikacji zakupów pokazała, że podziały rynkowe są generalnie raczej spowodowane zasadniczymi różnicami funkcjonalnymi i podobieństwami między markami, czynnikami takimi jak to, gdzie lub kiedy są fizycznie dostępne, niż ich wizerunkami.

Tabela 6.4 przedstawia analizę duplikacji zakupów dla wspomnianych marek mleka smakowego opracowaną na podstawie faktycznych zakupów tych samych konsumentów, którzy dostarczyli danych do mapy percepcji.

Tabela 6.4. Duplikacja zakupów — mleko smakowe

Źródło: Sharp, Sharp, Redford, 2003.

Głównym, ewidentnym wzorcem jest prawo duplikacji zakupów. Marki uporządkowano według udziału rynkowego i łatwo można zauważyć, że każda marka dzieli w analizowanym okresie około połowę swoich klientów z największą marką: Farmers’ Union. Pokrycie z najmniejszymi markami, tj. Max i Feel Good, jest niewielkie.

Jeśli chodzi o widoczne partycje rynkowe, łatwo można zauważyć jedną wyraźną, dotyczącą Take Care i Feel Good. Marki te współdzielą klientów w znacznie większym stopniu, niż przewiduje to prawo duplikacji zakupów (pogrubione wartości w tabeli 6.4). Oba te produkty nie zawierają cukru i mają niską zawartość tłuszczu — co zresztą sugerują ich nazwy (ang. take care — dbaj o siebie, feel good — czuj się dobrze, przyp. tłum.). Te różnice funkcjonalne uwidaczniają się zarówno w duplikacji zakupów, jak i na mapie percepcji.

Mapa percepcji poprawnie pokazuje, że Take Care i Feel Good są bezpośrednimi konkurentami, ale wyolbrzymia stopień, w jakim te marki są odizolowane od konkurowania z innymi markami. Każda z nich nadal dzieli więcej konsumentów z dużą marką Farmers’ Union niż między sobą — wielu z nich kupuje je obie. Zasadniczo mapy percepcji często sugerują większą segmentację rynku, niż ma to miejsce w rzeczywistości (Sharp, 1997b). Wynika to częściowo z leżących u ich podstaw metod statystycznych, które mają na celu podkreślenie różnic; metody te są również czułe na wartości odstające od zbioru danych.

Konsekwencje dla zarządzania portfelem marek

Czy marketerzy powinni się martwić, jeśli ich firma ma kilka podobnych marek? Czy te marki powinny zostać połączone, a może niektóre wycofane, albo marketerzy powinni starać się pozycjonować je inaczej? Ogólnie mówiąc: nie ma czym się martwić.

Firmy często są właścicielami podobnych marek, które sprzedają podobnym populacjom. Coca-Cola ma Colę Light i Colę Zero (i zwykłą Coca-Colę), Mars — batony Mars i Snickers, P&G — Tampax i Always, a General Motors — Opla (Saturna) Astrę i Chevroleta Aveo. Nie jest to coś, czym należy się przejmować. To normalne, że marki w danej kategorii konkurują ze sobą i sprzedają produkty prawie identycznej bazie konsumentów. Nawet marki, które są wyraźnie inne (np. KFC i McDonald’s, Visa i AmEx) nadal bezpośrednio rywalizują.

Heinz nie martwi się tym, że oferuje zarówno zupę pomidorową, jak i warzywną. Podobnie marketer nie powinien zadręczać się z powodu tego, że jego firma ma podobne marki. Jeśli nowa firma produkująca napoje bezalkoholowe mogłaby zdecydować się na posiadanie i sprzedaż produktów dwóch globalnych marek, to czy powinna wybrać Coca-Colę i Fantę? Nie, powinna wybrać Coca-Colę i Pepsi, ponieważ są to największe marki na świecie, z najcenniejszymi aktywami rynkowymi.

Marketerzy powinni martwić się o to, czy ich marki zapadają w pamięć, czy też nie. Czy łatwo je rozpoznać i odróżnić od innych? Jeśli nie, reklamy nie będą działać, a konsumenci nie zwrócą uwagi na produkt na sklepowej półce. Tak więc marki powinny wyglądać inaczej (na tym polega branding), nawet jeśli nie konkurują ze sobą jako marki odróżniające się (patrz rozdział 8).

Marketerzy powinni troszczyć się również o całkowity wpływ promocji cenowych na portfolio marek. Gdy jedna z marek należących do firmy objęta jest obniżką cen, odbywa się to kosztem nie tylko sprzedaży jej produktów w pełnej cenie, która i tak by nastąpiła, ale także produktów w pełnej cenie pozostałych marek w portfolio firmy.

Kiedy marki rosną, zawsze będą podkradać konsumentów innym markom z tej samej kategorii produktów. Dokładny stopień kanibalizacji, która zajdzie między markami, można przewidzieć na podstawie prawa duplikacji zakupów. Tym, na co trzeba uważać, jest nadmierna kanibalizacja. Firmy mają skłonność do podkradania własnej sprzedaży, ponieważ ich marki przechodzą przez te same działy sprzedaży, dystrybutorów itd. Marketerzy muszą się z tym pogodzić, ale jednocześnie uważać na to, by ta kanibalizacja nie była nadmierna.

Ostatecznie, decyzja o wycofaniu, wygaszeniu lub sprzedaży marek powinna opierać się na rentowności, kosztach i kwestiach operacyjnych, a nie na tym, w jakim stopniu dana marka jest podobna do innych marek w portfelu firmy. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli te marki mają ugruntowaną pozycję i znaczące aktywa rynkowe.

Nowoczesny, wyrafinowany marketing masowy

Rynki są zwykle nieco podzielone, ale z punktu widzenia zdroworozsądkowych definicji w dużej mierze nadal funkcjonują jako rynki masowe. Niewielki stopień fragmentacji jest często obsługiwany przez warianty marek[40], co sprawia, że marketingowcy wciąż muszą wiedzieć, jak konkurować na rynku masowym. Oto rzeczony „marketing różnorodności produktów” Kotlera, który jest rodzajem marketingu masowego.

Rynek pasty do zębów, podzielony przez marketerów na wiele podkategorii, jest często przywoływanym przykładem marketingu segmentowego. Na przykład Colgate oferuje wiele wariantów, z których każdy ma z powodzeniem targetować i zaspokajać potrzeby określonych konsumentów. „Należą do nich «zwykłe» pasty do zębów, pasty żelowe, pasty dla dzieci, pasty wybielające zęby, pasty antybakteryjne, pasty przeciw kamieniowi nazębnemu, pasty do zębów wrażliwych i pasty z wyjątkowo silnym fluorkiem” (Kotler i in., 1998). Jednak niewiele jest dowodów na to, że Colgate faktycznie targetuje określone segmenty rynku. Stwierdzenie, że istnieje segment przeciw kamieniowi nazębnemu, o czym świadczy istnienie takiej pasty, jest przykładem błędnego koła w rozumowaniu. Kotler i współpracownicy (1998, s. 296) mówią nam, że marketerzy wykorzystujący marketing segmentowy „opracowują odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowego i dostosowują ceny, kanały dystrybucji i reklamy, aby wydajnie dotrzeć do tego rynku”. Jednak przy bliższej obserwacji okazuje się, że nie zawsze przebiega to w ten sposób, co można zobaczyć na przykładzie Colgate (i wspomnianej wcześniej Coca-Coli). Colgate nie używa różnych kanałów dystrybucji dla swojego produktu do usuwania kamienia nazębnego. W rzeczywistości produkty tej firmy znajdują się na tej samej półce, w tych samych sklepach, a umieszczane są tam przez tych samych handlowców. Ceny produktów często różnią się od siebie o kilka groszy. Podobnie wygląda sprawa z reklamami: chociaż mogą istnieć różne reklamy dla niektórych produktów (obok reklam brandowych, tj. promujących markę), zazwyczaj jednak pojawiają się w tych samych (masowych) mediach. Szczególnie reklamy telewizyjne są znane ze swojego szerokiego, niesegmentowanego zasięgu. Różnica w miksie marketingowym każdego produktu jest ograniczona do różnicy pomiędzy poszczególnymi wariantami produktu. Rolą reklamy jest jedynie „podanie do publicznej wiadomości”, że istnieją różne produkty i że są one dostępne. Te praktyki marketingowe idealnie pasują do definicji marketingu masowego różnorodności produktów Kotlera — i dokładnie w takiej sytuacji marketingowej znajduje się większość firm.

Dlatego brand menedżerowie muszą być świadomi wszystkich swoich konkurentów. Powinni zachować ostrożność w myśleniu, że ich marka jest oddzielona lub pozycjonowana w oddaleniu od innych marek. Choć popularne wśród brand menedżerów jest nazywanie się marketerami wykorzystującymi marketing docelowy, to najlepiej myśleć jak wyrafinowani marketerzy masowi. Polega to na tym, by brać pod uwagę znaczną różnorodność na rynku masowym; na przykład pod względem częstotliwości zakupów i marek, które kupują poszczególne osoby. Na rynku masowym jest wielu różnych nabywców. Wyrafinowani marketerzy masowi sprytnie reagują na tę niejednorodność (np. wprowadzając do obrotu wiele marek i wariantów, korzystając z wielu mediów i kanałów dystrybucji). Zamiast próbować wpędzić swoje marki w nisze, zawsze szukają otwartej przestrzeni i możliwości osiągnięcia szerszego zasięgu.

7. Gorące zaangażowanie klientów

Byron Sharp

Czy klienci są marionetkami?

Nike jest stale uznawana za supermarkę (ang. super brand), choć jej styl i sprzedaż są podobne do firmy Adidas. W sektorze odzieży sportowej znajduje się mnóstwo podobnych konkurencyjnych marek (Reebok, Puma, New Balance czy Coq Sportif)[41]. Jedną z możliwych przyczyn takiego nasycenia rynku jest wykorzystywanie przez sprzedawców reklam i opakowań zaprojektowanych tak, by wmanipulować kupujących w nabycie irracjonalnych preferencji i przywiązania do marki. Wyjaśnienie to zostało przyjęte zarówno przez przeciwników, jak i zwolenników reklamy i brandingu. Wiele badań psychologicznych potwierdza tę argumentację, ale sugerują one też, że reklama i opakowania mają bardzo słaby wpływ psychologiczny (nawet w warunkach laboratoryjnych).

Dwa, równie często co błędnie, przytaczane w ostatnich latach badania psychologiczne są dość typowe. Każde z nich miało na celu pokazanie, że branding może zniekształcać preferencje. W jednym z nich (McClure i in., 2004) 67 ochotników poddano badaniom tomograficznym mózgu podczas degustacji małych porcji coli dozowanych przez plastikową rurkę. Badani przeszli również bardziej tradycyjne, choć wciąż zaaranżowane, testy smaku (tj. próbowanie napoju z małych kubeczków). Ponadto 16 uczestników poddano ślepym testom smaku, w których około połowa wybrała Pepsi, a połowa Coca-Colę. Ich decyzje w ślepych testach były słabo skorelowane z preferencjami, które podali przed testem: mniej więcej tyle samo osób, które wcześniej oświadczyły, że wolą Coca-Colę, wybrało Pepsi, i mniej więcej tyle samo osób, które wolały Pepsi, wybrało Coca-Colę. Pozostałym uczestnikom eksperymentu podano zaś dwie próbki tego samego napoju. Jedną próbkę oznaczono jako Coca-Colę lub Pepsi, podczas gdy marka drugiej próbki nie została ujawniona — badanym powiedziano, że może to być zarówno Coca-Cola, jak i Pepsi (chociaż w rzeczywistości zawsze był to ten sam napój co w pierwszej próbce)[42].

Kiedy oznaczoną colą była Coca-Cola, badani w większości twierdzili, że smakuje lepiej. W przypadku Pepsi nie doszło do takiej sytuacji. Przyczyną mogło być to, że grupy składały się z większej liczby osób, które zwykle piją Coca-Colę (w tym przypadku preferencje nie zostały sprawdzone przed testem).

Następnie wszystkim badanym wykonano rezonans magnetyczny mózgu (MRI), podczas podawania przez plastikowe rurki porcji coli odmierzonych przez komputer. Nie poproszono ich o wyrażenie preferencji. Głównym odkryciem było to, że gdy badanym powiedziano, że popijają Coca-Colę, odnotowywano większą aktywność mózgu w hipokampie i innych obszarach, które uważane są za związane z wiedzą o kulturze i wspomnieniami. Nie zdarzało się to zbyt często w przypadku Pepsi.

Co nam to mówi? Po pierwsze, ludzie poddani zaaranżowanym testom są bardziej skłonni zaufać zmysłowi wzroku niż smaku. Zachowują się też tak, jakby był to sprawdzian i oceniane były ich umiejętności, a nie sam napój. Tak więc poinformowanie ich, że jeden kubeczek zawiera ich ulubioną colę (lub mniej lubianą colę), w znacznym stopniu przeważa nad doznaniami ich kubków smakowych — co okazuje się szczególnie łatwe, gdy drugi kubeczek zawiera tę samą colę (tj. nie ma różnicy w zawartości między nimi dwoma). Obserwowano to zjawisko przez dziesięciolecia przeprowadzania testów smaku. Po drugie, skany mózgu prawdopodobnie odzwierciedlają coś, o czym psychologowie wiedzieli już od wielu dekad: lubimy to, co znamy. Używanie czegoś sprawia, że staje się to nam bliskie i potrafimy rozpoznać to z daleka; a wtedy już niewiele trzeba, żebyśmy zaczęli to lubić.

Mniej więcej właśnie to pokazuje drugie z szeroko relacjonowanych w ostatnich latach badań. W tym przypadku (Robinson i in., 2007) 63 dzieciom w wieku od trzech do pięciu lat podano do spróbowania dwa identyczne produkty spożywcze. Jeden w zwykłym, nieoznakowanym opakowaniu, a drugi w markowym opakowaniu McDonald’s. Tymi produktami były hamburgery McDonald’s, McNuggets (smażone kawałki kurczaka), frytki McDonald’s, mleko i dwie minimarchewki. Przy każdym kontakcie z produktem, na przykład z frytkami McDonald’s, pytano dzieci: „Czy możesz mi powiedzieć, który z tych produktów pochodzi z McDonald’s?”. Jeśli dziecko nie odpowiedziało lub odpowiedziało nieprawidłowo, prowadzący wskazywał opcję w markowym opakowaniu McDonald’s i mówił: „To jedzenie pochodzi z McDonald’s”; zdarzyło się to w około jednej trzeciej przypadków. Każde dziecko zostało następnie poproszone, aby spróbowało obu opcji, po czym prowadzący pytał: „Powiedz mi, jeśli smakują tak samo, lub wskaż jedzenie [napój], które smakuje ci bardziej”. Dzieci wskazały opcję oznakowaną, markową (jako tę smakującą najlepiej) 182 razy. 122 razy wybrały opcję nieoznakowaną lub powiedziały, że obie smakują tak samo (albo że nie mogą się zdecydować).

Im częściej dziecko jadało w McDonald’s (według informacji przekazanych przez rodziców), tym bardziej prawdopodobne było, że wybierze markowy produkt[43]. Również dzieci z domów z większą liczbą telewizorów częściej wybierały markowy produkt. Jednak inne zmienne modyfikujące — posiadanie telewizora w sypialni, posiadanie zabawek McDonald’s w domu i godziny oglądania telewizji — nie miały zauważalnego wpływu.

Kilkadziesiąt lat testowania preferencji i komunikatów, dotyczących jakości (ang. quality cues), nauczyło nas, że kiedy w badaniu wprowadzana jest jedna wskazówka, respondenci silnie na nią reagują. Wynika to prawdopodobnie z tego, że uważają, że powinni na nią zareagować.Ponieważ jednak jest to jedyna wskazówka, staje się ona sztucznie istotna. Zaskakujące jest to, że tego rodzaju zaaranżowane badania wciąż są wykonywane. Tak samo słabe wyniki preferencyjne można by prawdopodobnie uzyskać, po prostu owijając jedną z opcji papierem kolorowym, a drugą zwykłym.

Dlatego nie powinniśmy doszukiwać się zbyt wiele w tego rodzaju badaniach, które często mają ukryte podłoże polityczne lub drugie dno. Niezmiennie uzyskuje się z nich wyniki prowadzące w oczekiwanym przez badaczy kierunku. Warto zauważyć, jak bardzo umiarkowane są to wyniki, jak na tak sztuczne konstrukcje. Głównym odkryciem wydaje się tu znowu to, że wcześniejsze używanie danej marki sprawia, iż osoba jest jej nieco bardziej przychylna. Jest to jeden z czynników psychologicznych leżących u podstaw lojalności wobec marki.

Lojalność wobec marki — naturalna część zachowań zakupowych

Lojalność wobec marki jest częścią każdego rynku, nawet w tak zwanych kategoriach podstawowych produktów (ang. commodity categories). Zamiast myśleć o niej jak o pewnej niedoskonałości rynku, byłoby słuszniej uważać ją za rozsądną strategię kupujących, jedną z wielu wypracowanych przez ludzi w celu zrównoważenia ryzyka i zapobieżenia marnotrawstwu tego tak cennego towaru, jakim jest czas.

W 1964 roku profesor Tucker z Texas University przeprowadził interesujący eksperyment dotyczący rozwoju lojalności wobec marki. Jego eksperyment pokazał, że kupujący naturalnie dążą do lojalności wobec marki — lojalność to strategia zakupowa, którą wielu z nas stosuje przez większość czasu. W doświadczeniu Tuckera codziennie, przez 12 dni, bochenki chleba z tej samej piekarni były oferowane na blasze do wyboru 42 kobietom. Bochenki były pakowane identycznie i każdego dnia część oznaczano jako L, inne jako M, P i H. Pozycja marek na blasze zmieniała się. Mimo że bochenki były identyczne, wiele respondentek szybko przyjęło lojalne zachowania, a każda z kobiet upodobała sobie którąś z marek. Niektóre preferowały również konkretne umiejscowienie towaru na blasze (np. wybierały markę umieszczoną po lewej stronie). W tym przełomowym badaniu stwierdzono, że lojalność wobec marki opiera się na różnicach, które mogą wydawać się trywialne.

Jednak badania Tuckera były ograniczone i, jak by nie było, nieco sztuczne. Można argumentować, że kupujący są przyzwyczajeni do bardziej znaczących różnic wśród rzeczywistych marek i dlatego uczestniczki zachowywały się tak, jakby w tym badaniu było podobnie. Również gusta zmieniają się z dnia na dzień, a może i sam smak chleba się zmieniał — jeśli któregoś dnia bochenek nie zasmakował respondentce, być może później unikała tej marki. Pomimo tego, badanie wykazało, że konsumenci z jakiegoś powodu mają skłonność do przyjmowania zachowań lojalnościowych. Zostanie to później dowiedzione jako fakt, że lojalność wobec marki jest cechą każdego rynku.

W rozdziale 3 widzieliśmy, że poziomy powtórnych zakupów marek samochodów są dość wysokie, tj. około 50% (z pewnymi różnicami między krajami); prawie w połowie przypadków kupujący nowe samochody wybierają tę samą markę, co poprzednio. Ten poziom powtórnych zakupów wydaje się niewiarygodny, biorąc pod uwagę, że we współczesnych gospodarkach rynkowych mamy zazwyczaj około 60 marek do wyboru. Ponadto zwykle między zakupami mija kilka lat, zmieniają się modele, podobnie jak okoliczności życiowe i potrzeby kupującego. Szanse na to, że ktoś ponownie wybierze tę samą markę samochodu, wydają się być nikłe. Gdyby zakupy były czynnością losową, prawdopodobieństwo ponownego wyboru tej samej marki wynosiłoby mniej niż 1 do 50. Ale zakupy nie są przypadkowe; można w nich dostrzec wyraźne preferencje behawioralne i lojalność.

Obserwujemy tego rodzaju przywiązanie we wszystkich kategoriach, w tym w kategoriach usługowych i zakupach firmowych. Konsumenci ograniczają się do osobistego repertuaru marek. Ludzie kupują znacznie mniej różnych marek, niż by mogli. Dziesięć zakupów rzadko skutkuje wyborem dziesięciu różnych marek. Kupujący powracają do swoich faworytów[44], a zbiór tychże może być bardzo mały. Wskaźnik powtórnych zakupów marek samochodów wynosi 50%, ponieważ kupujący rozważają średnio tylko około dwóch marek, z których jedna to zazwyczaj marka, którą kupili ostatnim razem (tj. marka samochodu, który mają obecnie) (Lambert-Pandraud, 2005). Około jedna piąta kupujących rozważa tylko jedną markę, która prawie zawsze okazuje się tą, którą kupili ostatnio (Lapersonne, 1995). (A jednak jest to coś, co w tekstach dotyczących zachowań kupujących nazywane jest „bardzo angażującą decyzją zakupową”!)

Oto jeszcze jeden zaskakujący przykład. Wybór kanału telewizyjnego to kategoria, w której nie spodziewalibyśmy się lojalności. Większość z nas uważa, że oglądamy telewizję dla konkretnych programów, a poza kanałami specyficznymi dla gatunku (np. kanałem pogodowym) mamy tylko niejasne pojęcie o tym, który kanał oferuje nasze ulubione programy. Ponadto nie ma w tym przypadku żadnych rzeczywistych kosztów zmiany: możemy zmienić kanał, naciskając przycisk na pilocie. Mimo to wybieranie kanałów telewizyjnych do oglądania wykazuje taki sam wzorzec, jak w przypadku innych kategorii — ludzie znacznie ograniczają swój repertuar i okazują lojalność.

Rysunek 7.1 został opracowany przez badaczkę Ehrenberg-Bass Institute, Virginię Beal. Opiera się na danych Nielsena dotyczących amerykańskich gospodarstw domowych w 2002 roku. Przedstawiony na rysunku wykres pokazuje liczbę kanałów telewizyjnych, do których każde gospodarstwo domowe ma dostęp w ramach abonamentu, oraz liczbę kanałów faktycznie oglądanych. Kluczową kwestią jest to, jak szybko linia się wypłaszcza. Gdy gospodarstwo domowe ma dostęp do 40 kanałów, ogląda nieco ponad 10 z nich tygodniowo. Gospodarstwa domowe z dostępem do 80 kanałów oglądają ich kilkanaście tygodniowo, gospodarstwa z dostępem do 200 kanałów — również tylko kilkanaście tygodniowo.

Rysunek 7.1. Liczba kanałów telewizyjnych oglądanych w amerykańskich gospodarstwach domowych, 2002

Źródło: Virginia Beal, Nielsen.

Rysunek 7.1 pokazuje, że widzowie (praktycznie) powracają do ulubionych kanałów. Działa tu oczywista lojalność. Większość widzów ogląda telewizję wystarczająco często, aby móc wybierać spośród wielu więcej kanałów, tymczasem wolą oni ograniczyć swój osobisty repertuar. Rysunek 7.1 wyglądałby prawie identycznie, gdyby pokazywał zakup marek w dowolnej kategorii, na przykład liczbę zakupów dokonanych przez osobę i liczbę różnych marek, które kupiła. Najwyraźniej z lojalnością możemy spotkać się wszędzie, zarówno jeśli chodzi o wybór mydła, jak i opery mydlanej.

Podzielna lojalność

Lojalność w ogólnym sensie nie jest wyłączna — nabywcy kupują więcej niż jedną markę, a im więcej ktoś kupuje, tym więcej marek nabywa. Poligamiczna lub podzielna lojalność jest raczej normą. Dlatego żadna marka nie powinna oczekiwać stuprocentowej lojalności.

Tabela 7.1 przedstawia odsetek nabywców, którzy byli lojalni wyłącznie wobec jednej marki (w danym roku). Średnia dla tego zbioru marek wynosi 13% ich bazy klientów. W przypadku tej miary lojalności ponownie obowiązuje prawo podwójnego ryzyka: mniejsze marki mają mniejszy odsetek klientów, którzy są stuprocentowo lojalni. Wszystkie te marki są wiodącymi w odpowiadających im kategoriach — wskaźnik ten jest jeszcze niższy w przypadku bardzo małych marek.

Tabela 7.1. Stuprocentowo lojalni nabywcy są mniejszością

Źródło: TNS.

Zauważmy, że kategorie, które są kupowane rzadziej, mają wyższe poziomy stuprocentowej lojalności. Leki przeciwbólowe kupuje się średnio tylko pięć razy w roku, a ponieważ jest to zniekształcona średnia (patrz rozdział 4), ponad połowa wszystkich gospodarstw domowych kupuje w tej kategorii tylko raz. Ci jednorazowi nabywcy z definicji muszą znaleźć się w gronie stuprocentowo lojalnych — jeśli kupujesz tylko raz, możesz wybrać tylko jedną markę. Z biegiem czasu ci kupujący robią więcej zakupów, a odsetek tych, którzy są stuprocentowo lojalni, drastycznie spada. Można to zaobserwować w kategoriach takich jak płatki śniadaniowe czy jogurty, które są kupowane częściej, a więc wykazują znacznie niższy poziom stuprocentowej lojalności wobec marki.

W tabeli 7.1 wyróżnia się marka chipsów Walkers: jedna trzecia jej kupujących była stuprocentowo lojalna w danym okresie. Jednak taki poziom lojalności jest normalny dla marki z niezwykle dużym udziałem w rynku[45]. Marka Walkers dominuje na brytyjskim rynku chipsów ziemniaczanych i jest niezwykle łatwo dostępna. To sprawia, że kupowanie wyłącznie chipsów Walkers nie jest trudne — szczególnie jeśli nie robisz tego często.

Prawo naturalnego monopolu (ang. Natural monopoly law)

Większe marki zwykle mają proporcjonalnie więcej okazjonalnych nabywców w swoich bazach użytkowników. Okazjonalni nabywcy preferują większe marki. Jest to efekt czysto statystyczny i jest znany jako „prawo naturalnego monopolu” (tzn. większe marki mają monopol na nabywców okazjonalnych). Na przykład, jeśli kupisz tylko jeden napój bezalkoholowy w tym roku, istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że będzie to Coca-Cola. Jeśli kupisz tylko jedną paczkę chipsów w Wielkiej Brytanii, prawdopodobnie będą to Walkers.

Innymi słowy, jeśli obserwujemy Anglika jedzącego chipsy Walkers, to możemy niewiele powiedzieć o jego zwyczajach zakupowych. Jest on po prostu reprezentantem większości populacji Wielkiej Brytanii, która kupuje Walkers od czasu do czasu. Jeśli jednak zauważymy kogoś zajadającego się Red Mill[46] (marka o dwuprocentowej penetracji rocznej), może to oznaczać, że jest on bardzo regularnym nabywcą słonych przekąsek.

Prawo naturalnego monopolu zilustrowano danymi w tabeli 7.2. Nabywcy Heinza kupują sosy pomidorowe cztery razy w roku, podczas gdy nabywcy sosu C&B kupują je osiem razy w roku, czyli dwa razy częściej[47] (chociaż sam C&B jest wybierany średnio tylko 1,2 razy podczas tych ośmiu zakupów).

Tak więc większe marki mają więcej stuprocentowo lojalnych nabywców choćby z tego powodu, że spora część ich klientów nie zrobiła wielu zakupów w analizowanym okresie.

Tabela 7.2. Mniejsze marki są kupowane przez częstszych nabywców kategorii

Źródło: TNS.

Jeśli przyjmiemy dłuższy okres analizy, odsetek stuprocentowo lojalnych nabywców zawsze zmaleje. Daj ludziom wystarczająco dużo czasu na wielokrotne zakupy, a kupią więcej różnych marek.

Lojalność z pewnością istnieje, ale ograniczają ją możliwości. Ludzie, którzy kupują produkty z danej kategorii rzadziej, mają mniej okazji ku temu, by zachować się nielojalnie. Podobnie ludzie, którzy robią zakupy w sklepach, oferujących niewielki wybór marek, również wydają się bardziej lojalni (np. mieszkańcy małych miejscowości).

Prozaiczna, a nie zagorzała lojalność

Zupełnie inaczej, całkiem zwyczajnie, jak o czymś, co zdarza się co dzień, maluje się ta opowieść o lojalności, oparta na obserwacjach rzeczywistych zachowań kupujących na przestrzeni czasu[48]. W prawdziwym świecie spotkasz się z nią na każdym kroku. Każda marka w jakimś stopniu cieszy się lojalnością, jednakże wiemy już, że jest ona podzielna i w dużym stopniu zależna od możliwości czy okoliczności. Ma więc dużo bardziej prozaiczne oblicze, niż przedstawia to większość tekstów marketingowych.

Szczerze współczuję biednym dyrektorom marketingu. Nie wystarczy już, że będą budować i utrzymywać sprzedaż oraz dostarczać zysków akcjonariuszom; muszą także sprawić, by konsumenci odczuli głębokie, gorące przywiązanie do ich marki. Nie wystarczy już mieć konsumentów, którzy płacą za zakup produktów marki; muszą oni też ją kochać.

Choć wygląda to na bardzo trudne zadanie, wielu marketerów uparcie się go podejmuje. Być może dlatego, że sama sprzedaż produktów wydaje się czymś banalnym. Wiele tekstów marketingowych mówi o tworzeniu wartości, zapewnianiu klientom satysfakcji i budowaniu relacji. To wszystko sprawia, że „być marketerem” brzmi dumnie.

Zgodnie z obecnie obowiązującą ortodoksją w marketingu obraźliwe jest sugerowanie brand menedżerowi, że lojalność wobec jego marki wynika z przyzwyczajenia, dostępności i/lub braku dbałości ze strony kupujących. Naukowcy od dawna wyśmiewali takie zachowania zakupowe przy pomocy krzywdzących określeń typu „fałszywa lojalność” (ang. spurious loyalty)[49]. Konsultanci i profesorowie zajmujący się marketingiem zachęcają brand menedżerów do budowania głębokich relacji z nabywcami, a badacze rynku oferują narzędzia do poszukiwania żarliwie lojalnych klientów.

Tymczasem konsumenci najwyraźniej mogą się głęboko przywiązać również do tanich, codziennych dóbr konsumpcyjnych. W 1997 roku szacowne czasopismo akademickie opublikowało artykuł, napisany na podstawie długich (2–3,5 godziny), płatnych wywiadów z ośmioma osobami pijącymi kawę (przeczytaj tekst w ramce, dla próbki smaku). Autorzy zasugerowali, że konsumenci wchodzą w głębokie i złożone relacje z markami (kawy) — a wyniki ich badań okazały się zaskakująco zgodne z ich wcześniejszymi założeniami i przekonaniami. Pomysł, że konsumenci nawiązują „relacje” z markami, nie jest niczym nowym, ale jest ciągle sprzedawany przez konsultantów marketingowych w nowych opakowaniach. Witryna „Lovemarks” Kevina Robertsa <www.lovemarks.com> to klasyczny i dość zabawny przykład. Cytując: „«Lovemarks» to marki, które proponują ci wejście w intymny, emocjonalny związek, któremu po prostu nie będziesz w stanie powiedzieć «nie». Nigdy.” (Roberts, 2004)[50].

Z bardziej przyziemnego punktu widzenia, gdyby kupujący nie przywiązywali większej wagi do marki, to można byłoby ich wtedy łatwo namówić, aby wybrali inną. Jednak nawet to rzekomo zdroworozsądkowe stwierdzenie jest w rzeczywistości niesprawdzonym założeniem empirycznym. Równie dobrze można by powiedzieć, że brak zaangażowania jest kamieniem węgielnym każdej długofalowej lojalności.

„LOVEMARKS” — UKOCHANE MARKI?

Według Fourniera i Yao (1997) następujące (sparafrazowane) historie świadczą o tym, że między konsumentami i markami mogą utworzyć się silne więzi.

Pamela: przypadek zakochania

Pamela, samotna matka po trzydziestce, jest mocno przywiązana do marki kawy, którą kupowała przez ostatnie pięć lat. To przywiązanie ma silny ładunek emocjonalny, być może najłatwiej porównać je do zakochania. Mocna więź Pameli z tą kawą jest przynajmniej częściowo zakorzeniona w tym, że uosabia ona szczególne cechy, które, działając w połączeniu, budują u Pameli poczucie własnej wartości i szacunek do samej siebie.

Pamela rozwodzi się nad swoim zamiłowaniem do tej marki kawy, tymczasem jej zamiary zdradzają tylko ograniczone przywiązanie do marki. Otóż bierze pod uwagę innych potencjalnych partnerów — inne marki kawy. Jej wierność sprowadza się do emocjonalnej więzi z marką, a nie do formalnych przyrzeczeń wierności i spodziewanych przyszłych zobowiązań. Jest zakochana w marce, ale nie myśli o małżeństwie.

Sara: przypadek najlepszych przyjaciółek

Sara jest 23-letnią Amerykanką ze Środkowego Zachodu, która niedawno przeprowadziła się na Wschodnie Wybrzeże, by zacząć studia. Ulubiona marka kawy pomaga jej wzmocnić pozytywną tożsamość w ważnym momencie życia. Oprócz opuszczenia rodzinnego domu i farmy, która definiowała jej przyszłość, Sara niedawno zadeklarowała się też jako lesbijka. W pewnym sensie otwarte korzystanie z przyjemności, jaką jest picie ulubionej kawy, pomaga Sarze utrzymać poczucie własnej wartości w obliczu społecznych wyzwań związanych z jej deklaracją.

Źródło: parafraza z Fournier, Yao, 1997.

Związek z marką

Konsumenci są bardzo zajętymi ludźmi. Setki tysięcy marek zabiegają o ich uwagę. Dzięki konkurencyjnej nowoczesnej gospodarce i regulacjom rządowym większość z tych opcji jest godna zaufania. Dlatego wybór marki wydaje się trywialną decyzją w porównaniu z tą o zakupie w danej kategorii. Zresztą, może poza samochodami, domami i paroma innymi kategoriami, nawet decyzja o zakupie w kategorii jest mało istotna, np. „Czy lepiej coś przekąsić teraz, czy poczekać do lunchu?”.

Marki są złem koniecznym: dodają warstwę złożoności do każdej decyzji o zakupie, ale z drugiej strony pozwalają na rutynę („O, jest moja marka” lub „A tak, słyszałem o tej”); takie nawyki sprawiają, że kupowanie staje się łatwiejsze, a nawet automatyczne. Niezależnie czy mówimy o zakupie samochodu, czy zupy w puszce, zachowania rutynowe prowadzą do beznamiętnej lojalności wobec marki[51]. Ponadto zazwyczaj jesteśmy tak nieświadomi naszych nawyków, że niemal nie zauważamy, że jemy te same posiłki, robimy zakupy w tych samych sklepach itp. W dodatku, jak już wiemy, nasza lojalność rzadko jest wyłączna; bez porównania z lojalnością wobec drużyny piłkarskiej lub ojczyzny. Konsumenci zazwyczaj stale kupują wiele marek, więc stuprocentowa, wyłączna lojalność zdarza się znacznie rzadziej, niż chcieliby tego marketerzy.

Teksty marketingowe czasami odrzucają te wzorce zakupowe jako zwykły przejaw zagmatwania współczesnego świata, w którym odwraca się uwagę klientów od ich prawdziwych intencji. Ale ta interpretacja nie odpowiada faktom, które wychodzą na jaw, kiedy zbada się nastawienie, percepcje i intencje. Przemyślenia i plany konsumentów także zdradzają tę prozaiczną, niezaangażowaną lojalność.

Znajomość marki, nastawienie i intencje

Dawno temu za jedną z mądrości marketingu uchodziło, że klienci Avis wypożyczają auta od Avis, a klienci Hertz od Hertz. Jeśli więc Hertz miał 23% udziału w rynku w danym kraju, zakładano, że 23% najemców samochodów korzystało z usług tej firmy. Gdy tylko naukowcy zajmujący się marketingiem zaczęli badać bieżące dane panelowe z rzeczywistych powtarzalnych zakupów, zdali sobie sprawę z błędu, jaki poczynili w swoich założeniach. Kupujący są poligamiczni; marki współdzielą klientów. W perspektywie długoterminowej 23% udziału w rynku oznacza, że większość nabywców kategorii korzysta z Hertz, ale średnio korzysta z niego tylko niewiele więcej niż przez 23% czasu.

Podobnie rzecz się ma w przypadku nastawienia, percepcji i intencji (czyli tego, co ludzie myślą o markach). Jeśli badania pokazują, że 30% ludzi twierdzi, że Hertz oferuje atrakcyjne, czyste samochody, wówczas powszechnie zakłada się, że 30% ludzi tak uważa, a 70% nie. W rzeczywistości więcej osób tak myśli (lub pamięta, że tak myśli), ale po prostu nie przez cały czas.

Pozwól, że to wyjaśnię. Możemy dostrzec zmienną (a właściwie probabilistyczną) naturę ludzkich przekonań, jeśli zadamy im to samo pytanie więcej niż jeden raz. Rzadko robi się to w badaniach rynkowych i społecznych. Generalnie udział w ankietach biorą za każdym razem inne osoby, dlatego nawet doświadczeni badacze rynku na ogół nie zdają sobie sprawy z tego zjawiska[52]. Jeśli w pierwszym badaniu 30% osób zgodziło się ze stwierdzeniem: „Hertz wynajmuje atrakcyjne samochody”, to podczas kolejnych liczba ta jest zwykle również bardzo bliska 30%. Sugeruje to (mylnie) ogromną stabilność przekonań. Jeśli jednak przeanalizujemy odpowiedzi każdego z respondentów indywidualnie, zauważymy coś zdumiewającego. Zazwyczaj tylko około połowa osób, które w pierwszej ankiecie zgodziły się z danym oświadczeniem, zrobi to ponownie w kolejnej ankiecie, natomiast taka sama liczba osób, które nie zgodziły się z tym stwierdzeniem za pierwszym razem, za drugim się z nim zgodzi. Zatem ogólny poziom zgodności pozostaje na poziomie 30%, ale wskaźnik powtarzalności lub stabilności (ludzie mówiący „tak” w obu przypadkach) wynosi tylko połowę (tj. 50%). Pytania wykorzystujące skalę wykazują tę samą niestabilność.

Tabela 7.3. Stabilność przekonań dotyczących wizerunku między pierwszym badaniem a drugim, australijskie marki usług finansowych

Źródło: Ehrenberg-Bass Institute.

Zauważ, że wskaźniki powtarzalności są zawsze niskie; zwykle mniej niż 50% osób, które zgodziły się z oświadczeniem w pierwszej ankiecie, robi to też w drugim badaniu.

Tylko połowa (lub mniej) respondentów, którzy zgodzili się ze stwierdzeniem: „Ceni mnie jako osobę, a nie tylko jako transakcję”, zgodziła się z tym ponownie, gdy zapytaliśmy po raz drugi. Nie oznacza to jednak, że ludzie coraz bardziej cynicznie oceniają, jak postrzegają ich banki. Ogólnie rzecz biorąc, marki uzyskują podobne wyniki od ankiety do ankiety, ponieważ na każdą osobę, która nie głosuje już na daną markę, przypada osoba, która teraz na nią głosuje (tj. niektóre osoby, które nie zgodziły się ze stwierdzeniem w pierwszej ankiecie, zgodzą się w drugiej). Ta niestabilność w odpowiedziach nie oznacza, że ci, którzy zgodzili się za pierwszym razem, a za drugim nie, zasadniczo zmienili zdanie na temat marki. Po prostu czasem myślą tak, a czasem inaczej, więc podczas niektórych ankiet przyłapiesz ich na tym, a podczas innych nie.

Zjawisko to dotyczy wszystkich marek i wszystkich przekonań wizerunkowych, nastawienia, intencji zakupowych i miar świadomości marki. Tabela 7.4 podaje przykłady różnorakich stwierdzeń dotyczących nastawienia lub wizerunków w różnych kategoriach. Widzimy, że wskaźnik powtarzalności zmienia się w zależności od marki; różni się też w zależności od przekonań. Wynika to z faktu, że wskaźnik powtarzalności w dużej mierze zależy od ogólnego poziomu reakcji (zgody) dla danego przekonania i marki. Logicznie rzecz biorąc, jeśli w każdej z ankiet 100% respondentów zgodziłoby się z danym stwierdzeniem (np. „How Brands Grow” to wspaniała książka), to wskaźnik powtarzalności również musiałby wynosić 100% — każda ankieta może odnotować wynik 100%, tylko jeśli wszyscy ankietowani odpowiadają „tak”. Jednak w przypadku przekonań, które zdobywają mniej niż 100%, wskaźnik powtarzalności może wynosić 100% lub może wynosić mniej (tj. wynik 30% w każdej ankiecie może wynikać z tego, że 30% osób zgadza się za każdym razem lub zgadzają się wszyscy, ale tylko przez 30% czasu lub coś pomiędzy). W prawdziwym świecie poziom powtarzalności jest zwykle znacznie niższy niż 100% i możemy go przewidzieć na podstawie poziomu początkowego. I tyle, wskaźnik powtarzalności ma niewiele wspólnego z rodzajem przekonania lub z innymi czynnikami[53].

Tabela 7.4. Stabilność przekonań dotyczących wizerunku marki w dwóch ankietach (wiele kategorii, różne typy przekonań dotyczących wizerunku)

Zauważ, że wskaźniki powtarzalności są zwykle niskie. Zazwyczaj mniej niż 50% osób, które zgodziły się ze stwierdzeniem w pierwszej ankiecie, robi to też w drugim badaniu.

Nie oznacza to, że nasze nastawienie i przekonania są przypadkowe, ale raczej, że nasze wspomnienia dotyczące poszczególnych marek, takie jak to o kupowaniu przez nas danej marki, są probabilistyczne. Każdy z nas ma stałą, ciągłą skłonność do myślenia czegoś na jakiś temat, i dla większości naszych przekonań ta skłonność nie wynosi 100%. Nic dziwnego, że to, czy pamiętamy o danym przekonaniu, zależy w dużej mierze od sytuacji[54]. Duży wpływ mają też sygnały, których użyto do wywołania danego przekonania. Może się to też zmieniać w zależności od tego, o jakich innych rzeczach wtedy myśleliśmy.

Nasze zachowania związane z kupowaniem marek wyglądają raczej następująco: mogę wybierać Avis przez 60% czasu, ale to nie znaczy, że czasami nie wybiorę Hertz (co faktycznie sugeruje, że czasami zdecydowanie wybiorę Hertz) nawet dwa lub trzy razy z rzędu. To zachowanie wydaje się przypadkowe, choć takie nie jest. Za każdym razem, gdy korzystam z Avis lub Hertz, istnieją ku temu szczególne powody. Ale te powody są tak zmienne, że każdy, kto obserwowałby moje wybory z daleka, mógłby pomyśleć, że po prostu rzucam monetą, aby się zdecydować (monetą, która akurat okazała się wyważona w 60% na korzyść Avis).

Być może więc nasze nastawienie jest jedynie odzwierciedleniem naszych zakupów. Nasze zachowania mają silny wpływ na nasze nastawienie. Ale także zmienna natura naszych intencji (lub ich przywoływania z pamięci) jest jedną z wielu przyczyn naszych probabilistycznych wzorców zakupowych. Przypuszczalnie nastawienie odgrywa rolę, choć niewielką, w wyważeniu tej mentalnej monety.

Kluczowym odkryciem jest to, że większość tego, co myślimy o markach, nie jest ostateczne. Zupełnie naturalne jest zaznaczenie pola ankiety, które mówi, że jesteśmy całkowicie zadowoleni z marki, a godzinę później zakreślenie pola „tylko trochę zadowolony”. Faktycznie, większość tego, co myślimy o markach, jest tak trywialne, tak słabo przemyślane, że ochoczo zmieniamy zdanie w ciągu sekundy[55]. Właściwie mówienie w tym przypadku o zmianie zdania może być mylące. Trafniej byłoby powiedzieć, że nie podjęliśmy jeszcze w tej sprawie ostatecznej decyzji. A raczej, że postanowiliśmy czasami przywołać na myśl, czasami polubić albo czasami kupić daną markę.

Dlatego zaangażowanie względem marek (lub ich zakupu) związane z nastawieniem jest znacznie słabsze, niż przedstawia to mitologia marketingu. Ale może wystąpić; na przykład komputer Apple, na którym piszę tę książkę, wiele dla mnie znaczy. Prowadzi to do pytania, czy możliwe jest, aby marka zbudowała wyjątkową emocjonalną lub symboliczną lojalność. Jak ważni dla marki są ci specjalni, zaangażowani klienci? Czy niektóre marki są lepsze w budowaniu baz mocno zaangażowanych użytkowników?

Fanatycy marki

Od dawna modne jest postrzeganie fanatyków marki jako idealnych klientów, podczas gdy większość kupujących, którzy są stuprocentowo lojalni wobec marki, to po prostu sporadyczni nabywcy. Jest też trochę takich, którzy regularnie kupują w danej kategorii, a mimo to są bardzo lojalni wobec jednej marki. Zdarzają się również nabywcy, którzy są gorliwymi zwolennikami danej marki. Jak ważne są te osoby? Kim one są? W jaki sposób marka przyciąga bardziej zaangażowanych konsumentów?

Don Gorske to doskonały przykład. Ten mieszkaniec Wisconsin zjadł w swoim życiu ponad 23 tys. Big Maków; twierdzi, że Big Mac stanowi dla niego ponad 90% spożycia pokarmów stałych. Wiemy, że zjadł ich ponad 23 tys., ponieważ prowadzi zapiski na bieżąco. To najwyraźniej tylko jeden z przykładów jego obsesyjnych zachowań. Don Gorske jest, delikatnie mówiąc, trochę ekscentryczny[56]. Każda marka ma kilku bardzo lojalnych i bardzo częstych nabywców, kilku zapalonych zwolenników.

Witryna „Lovemarks” wymienia tysiące marek, które były nominowane jako ukochane marki przez odwiedzających tę stronę. Są to marki, którymi niektórzy ludzie się pasjonują (lub przynajmniej tak to odczuwają przez jakiś czas). Lista „Lovemarks” jest moderowana, a nominowani muszą uzasadnić umieszczenie ich marki na tej liście. Jednak wciąż trafiają tam tak powszednie marki jak 7-Eleven. Nominowane zostały również Air New Zealand, Continental Airlines, Delta Airlines, Air Jamaica, KLM, Korean Air, Qantas i Swiss Air, podobnie jak wiele innych linii lotniczych. Wśród firm motoryzacyjnych nominowane były General Motors, Ford, Honda, Mazda, Mitsubishi, Mercedes, Nissan, Toyota i Saturn[57]. To pokazuje, że każda marka może mieć kilku zagorzałych fanów typu Dona Gorskego; ale nie mówi nic o tym, by niektóre marki były pod tym względem wyjątkowe lub że posiadanie takich fanów przynosi jakiekolwiek korzyści finansowe lub strategiczne dla marketerów. To jedynie kilka zabawnych historii. Ludzie z agencji reklamowych, którzy na ogół niewiele wiedzą o zachowaniach kupujących, uwielbiają takie opowieści.

Lojalność wobec marki: Harley-Davidson i Apple

Większość ludzi po prostu kupuje komputer. Klienci Apple Macintosh się zakochują („New York Times”, 2 kwietnia 1998 roku).

Na świecie nie ma produktu, który cieszyłby się takim oddaniem jak Macintosh. Przywiązanie fanów tej marki jest powszechnie znane, niektórzy właściciele Maków wręcz żyją swoimi komputerami, są one dla nich całym światem („The Cult of the Mac”, Leander Kahney, 2004).

Baba Shiv, profesor marketingu w Stanford Graduate School of Business, porównuje fanów Apple z motocyklistami jeżdżącymi harleyami, którzy kompletnie ignorują japońskie motocykle, mimo że są one prawdopodobnie wyższej jakości („Apple fans loyal despite iPod, iPhone 3G woes” [Fani Apple lojalni pomimo kłopotów z iPodem i iPhonem 3G, przyp. tłum.], CNN, 2008).[58]

Firmy takie jak Harley-Davidson i Apple są idealnym przykładem lojalności względem marki opartej na emocjach. Są regularnie wymieniane jako posiadające gorąco zaangażowane, bardzo lojalne bazy klientów — choć niewielu autorów dostarcza dowodów na poparcie tych tez. Ponadto nikt się nie zastanawia nad tym, dlaczego ta lojalność nie uchroniła Harleya-Davidsona przed utratą udziału w rynku na rzecz marek japońskich lub Apple na rzecz klonów PC.

Jestem przekonany, że tatuatorzy otrzymują więcej próśb o tatuaże z logiem Harleya-Davidsona niż Cornflakes Kelloggs’a (ten nieco absurdalny przykład został przedstawiony przez Parkera i Stuarta, 1997), ale mówi to więcej o odpowiadających im kategoriach produktów niż o zachowaniach dotyczących kupowania marek[59].

Jakie są fakty dotyczące zakupów, związane z lojalnością wobec Apple i Harleya-Davidsona? Po pierwsze, podobnie jak w przypadku innych marek, ich klienci są poligamicznie lojalni wobec wielu marek. Udział Harleya-Davidsona w zakupach kategorii (ang. share of category requirements — SCR) wynosi około 33%. Innymi słowy, kupujący Harleya-Davidsona kupują inne motocykle dwa razy częściej niż harleye. Jest to bardzo normalny poziom lojalności względem marki. Podobnie poziom powtarzalnych zakupów Apple jest znacznie niższy niż 100% i nie różni się zbytnio od konkurencji; przykłady w tabeli 7.5.

Tabela 7.5. Klienci Apple wykazują tylko umiarkowanie wyższą lojalność

Źródło: MetaFacts Inc., 2002–03 <www.technologyuserprofile.com>.

Biorąc pod uwagę to, co wiemy o prawie podwójnego ryzyka (patrz rozdział 2), poziom powtarzalnych zakupów Apple jest umiarkowanie wysoki; to znaczy, że więcej właścicieli Apple dokonuje kolejnego zakupu komputera tej marki, niż byśmy się spodziewali, biorąc pod uwagę jej udział w rynku. Prawdopodobnym wytłumaczeniem tej lojalności jest to, że właściciele Apple musieliby zmienić systemy operacyjne, a być może wymienić całe oprogramowanie, gdyby odeszli od tej marki. Dla porównania, właściciel Gatewaya (nieistniejący już amerykański producent sprzętu PC, przyp. tłum.) może przestawić się na HP lub Dell (lub wiele innych marek) i korzystać z tego samego systemu operacyjnego i oprogramowania. Sam ten czynnik w wystarczający sposób wyjaśnia niewielką przewagę lojalnościową Apple, pozostawiając niewiele miejsca na efekty gorącego zaangażowania klientów. Nie oznacza to, że Harley-Davidson i Apple nie mają swoich fanatyków, niemniej stanowią oni nieliczną grupę, a ich liczba nie jest znacznie wyższa od liczby gorących zwolenników konkurencyjnych marek.

Analiza segmentacji amerykańskich motocyklistów jeżdżących motocyklami Harley-Davidson (Swinyard, 1995) pokazuje, że największy segment (40% właścicieli) odczuwa niewielką satysfakcję psychiczną z jazdy. Ludzie w tym segmencie, bardziej niż inni właściciele harleyów, zgadzają się z następującymi stwierdzeniami:

- Przez większość czasu mój motocykl właściwie stoi zaparkowany.

- Lubię nosić kask podczas jazdy.

- Nie znam wielu innych osób, jeżdżących na motocyklu.

Ci harleyowcy są również najmniej skłonni zgodzić się ze stwierdzeniem: „Mój motocykl jest dla mnie wszystkim”. Jednak ta grupa generuje prawie 50% przychodów ze sprzedaży Harleya-Davidsona.

Na drugim końcu spektrum mamy stereotypowo fanatycznych harleyowców, którzy zarabiają niewiele, ale każdego roku wydają najwięcej pieniędzy na akcesoria do swoich motocykli. Najprawdopodobniej mają też tatuaże, piją piwo i raczej nie czytają książek. Osoby te stanowią mniej niż 10% właścicieli harleyów i to wśród nich jest najmniej prawdopodobne, że kupią nowy motocykl, dlatego generują zaledwie 3,5% przychodów ze sprzedaży Harleya-Davidsona.

Segment „Hog Heaven” to inna grupa właścicieli motocykli, która może zostać sklasyfikowana jako zatwardziali lojaliści marki. Nie zgadzają się ze stwierdzeniami typu: „Lubię motocykle z plastikowymi owiewkami i osłonami silnika” i najchętniej zgadzają się ze stwierdzeniem: „Kiedy jadę motocyklem, ludzie mnie podziwiają”. Podczas gdy wielu właścicieli harleyów w tym segmencie dobrze zarabia, wydają najmniej na akcesoria do swoich motocykli i kupują najmniejsze modele. W związku z tym generują mniej niż 10% przychodów ze sprzedaży Harleya-Davidsona.

Ogólnie rzecz biorąc, według badań najbardziej gorliwi harleyowcy[60] stanowią dla firmy najmniejszą wartość w przeliczeniu na klienta. Dodatkowo te segmenty przynoszą niewielkie przychody, ponieważ są bardzo małe.

Poparcie konsumentów

Nawet jeśli fanatycy marki nie przekuwają swojej pasji w przychody ze sprzedaży, miło byłoby myśleć, że działają chociaż jako nieopłacani ambasadorzy firmy, przekazując pozytywne opinie z ust do ust. Z pewnością niektórzy fanatycy marki tak robią. Pamiętajmy jednak, że nie ma zbyt wielu takich osób, a ich zdolności do rozpowszechniania pozytywnych komunikatów dotyczących marki pocztą pantoflową są ograniczone (na przykład do liczby osób, które znają).

Zdolność do rozpowszechniania pozytywnych komunikatów dotyczących marki ustnie jest również ograniczona przez stopień dostępności nowych informacji. Właśnie dlatego badania pokazują, że nowi klienci zwykle mówią o marce większej liczbie ludzi niż ci, którzy kupują ją od dłuższego czasu (East, Hammond, 2005); dla stałych klientów marka nie jest już nowinką. Zatem lojalność wobec marki i skłonność do wypowiadania się na jej temat nie są ściśle powiązane.

Wniosek

Staramy się, aby nasze nastawienie było zgodne z naszym zachowaniem. Ponieważ marki nie są dla nas szczególnie ważne, czynność kupowania ma silny wpływ na nasze raczej nikłe postawy — lubimy to, co kupujemy. Nasze postawy odzwierciedlają podzielny charakter naszej lojalności wobec marek. Mają również słaby wpływ wzmacniający na nasze obecne zachowania, więc czujemy się dobrze z naszymi repertuarami marek. W bazie klientów każdej marki jest kilka osób, które czują się do niej bardziej przywiązane. Mogą jej potrzebować jako części swojego wizerunku, do sygnalizowania kim są dla siebie i dla innych. Ale następstwa marketingowe istnienia tych fan(atyk)ów marki okazują się bardzo ograniczone. Mimo że większość nabywców danej marki niewiele o niej myśli i nieszczególnie o nią dba, to jednak brand menedżer nie powinien się tym zrażać; powinien myśleć o tych osobach i dbać o nie, ponieważ to one stoją za większością sprzedaży marki. Właśnie tych ludzi potrzebuje marka, aby zwiększyć sprzedaż.

Te insighty związane z klientami pomagają wyjaśnić odkrycia i zalecenia dotyczące zachowań zakupowych i wzrostu marki z rozdziałów 2, 3 i 4.

8. Odróżniać się czy wyróżniać?

Byron Sharp, Jenni Romaniuk

Zamiast dążyć do głębokiego, znaczącego, postrzeganego odróżniania się (ang. differentiation), marketerzy powinni poszukiwać zwykłych, prostych wyróżników (ang. distinctiveness). Branding trwa, a z odróżnianiem się bywa różnie.

BĘDZIESZ SIĘ ODRÓŻNIAŁ

Podręczniki jednogłośnie instruują marketerów, że zróżnicowanie musi stać się centralnym punktem ich strategii marketingowej:

- „Jeśli cokolwiek jest podstawą marketingu, to jest to (...) odróżnianie się. (...) Cała reszta wywodzi się z tego i niczego innego”. (Theodore Levitt)

- „Każda reklama musi zawierać propozycję (…), nie tylko puste słowa. [Musi mówić] kup ten produkt, a otrzymasz konkretną korzyść (…), taką, której nie oferuje konkurencja”. (Rosser Reeves)

- „Zróżnicowanie jest kamieniem węgielnym udanego marketingu”. (Philip Kotler)

- „Zróżnicowanie musi mieć znaczenie dla klientów (…). Jeśli marka się nie odróżnia, to konsumenci nie mają podstaw, by wybrać ją spośród innych. Bez odróżniania się lojalna baza klientów nie może być utworzona ani utrzymywana”. (David Aaker)

Tytuły większości uniwersyteckich podręczników marketingu zwykle brzmią np. „Zarządzanie marketingiem” lub „Zasady marketingu”, a prawie każdy podręcznik dotyczący zachowań konsumenckich nosi tytuł „Zachowania konsumenckie”. Nagłówki rozdziałów w tych publikacjach również wyglądają uderzająco podobnie. Książki te rzadko się ze sobą nie zgadzają. Jak na ironię, są bardzo słabym przykładem zróżnicowania, którego wartość głoszą — ich autorzy wydają się więc sami nie korzystać z dawanych przez siebie rad.

Mimo że prawie każdy podręcznik mówi marketerom, aby robili wszystko, by się odróżniać, w rzeczywistości chodzi głównie o odnalezienie się wśród konkurentów, a nie o ich unikanie poprzez stwarzanie różnic. Ponadto podręczniki te nie dostarczają żadnych dowodów (poza selektywnymi studiami przypadków) na to, że odróżnianie się prowadzi do wzrostu marki lub rentowności. Nie oznacza to, że wyraźnie zróżnicowane marki, które rosną i przynoszą zyski, się nie zdarzają. Ale badania empiryczne potwierdzają, że większość liderów kategorii ma wielu bardzo podobnych do siebie rywali.

W każdej kategorii znajdziemy marki (lub warianty), które są droższe i o wyższej jakości. Czasami zdarzają się marki, które są znacząco droższe, ale te luksusowe marki mają w swojej podkategorii konkurentów z równie wysokim poziomem cen. Niektóre marki są nieco szybsze, odrobinę milsze, trochę bardziej stylowe, nieco bardziej modne lub zapewniają nieznacznie lepszą obsługę. Jednak nie ma między nimi dużej różnicy. Zaskakujące, jak wiele podobnych marek może być obecnych na rynku. Prowadzi to do kilku interesujących pytań:

1. Czy reklama może nadawać markom specjalne wartości? (Innymi słowy, czy marketing może zróżnicować funkcjonalnie podobne marki?)

2. Czy nabywcy muszą dostrzegać znaczącą różnicę, by regularnie kupować markę (tzn. wykazywać preferencje lub lojalność)?[61]

Odpowiedzi na te pytania uderzają w samo serce nowoczesnej myśli i praktyki marketingowej. Są interesujące zarówno dla praktykujących marketerów, jak i ich prospołecznych krytyków. Czas, aby na te pytania odpowiedziały nauki empiryczne.

Specjalne wartości

Jednym z wyjaśnień tej obfitości rywalizujących marek jest to, że działania reklamowe nadały każdej z nich inne, postrzegane przez konsumentów, znaczenie, które do nich przemawia i które sobie cenią.

Marketerzy stale mierzą postrzeganie marki. Czasem z bardzo praktycznych powodów, gdy na przykład chcą mieć rozeznanie, ile osób wie, że sklep danej marki jest otwarty w sobotę lub czy kobiety postrzegają tę markę inaczej niż mężczyźni. Jednak dzisiaj marketerzy częściej mierzą bardziej abstrakcyjne skojarzenia, np. czy konsumenci przypisują marce ludzkie cechy osobowości. Większość czasu, przeznaczonego na zarządzanie marką, poświęcana jest na opracowywanie ogromnej liczby wysoce subiektywnych sygnałów percepcyjnych (ang. perceptual cues) do zmierzenia.[62]

Dane, które generują takie badania wizerunku (kondycja/wartość marki), często poddawane są wielowymiarowym technikom statystycznym lub jeszcze bardziej niejasnym badaniom własnym, które oferuje wiele agencji badań rynku. Zazwyczaj są opracowywane tak, aby podkreślać różnice między markami, ale najczęściej nie pokazują, jak duże są te różnice ani jak odnoszą się one do rzeczywistych zachowań zakupowych. Może się to teraz wydawać dziwne (i niebędące dobrą praktyką), jeśli weźmiemy pod uwagę to, czego już się dowiedzieliśmy (w rozdziale 5): nabywcy jakiejś marki postrzegają tę markę w taki sam sposób, w jaki nabywcy konkurencyjnych marek je postrzegają — „kocham moją mamę”.

Większe marki mają znacznie więcej klientów (patrz rozdział 2), a zarazem więcej osób, które prawdopodobnie odpowiedzą na pytanie z ankiety dotyczącej wizerunku. W rezultacie większe marki zwykle uzyskają wyższe wyniki w każdym pytaniu wizerunkowym, ponieważ wśród respondentów ankiety będzie więcej ich konsumentów. Nabywcy takich marek są również nieco bardziej lojalni (tj. kupują częściej), co zwiększa ich skłonność do myślenia czy wypowiadania się na temat marki. Tak więc nawet w danych ankietowych, które przedstawiają percepcje nabywców tylko jednej marki, te o większym udziale w rynku uzyskują wyższe wyniki.

Aby zrozumieć, czy marka naprawdę jest postrzegana inaczej przez rynek, musisz wykluczyć ów efekt użytkowników (tj. wielu kupujących danej marki). Tym, co nie jest dobrze znane — lub rzadko jest omawiane przez badaczy rynku — jest fakt, że kiedy odrzucimy efekt użytkowników (ang. usage effect), mała liczba marek ma swój unikalny wizerunek. Na przykład w tabeli 8.1 przedstawiono odsetek respondentów (znających markę), którzy kojarzą markę (np. FedEx) z określonym atrybutem wizerunku (np. zaufany). Wyniki te zostały opublikowane w czasopiśmie zajmującym się badaniami rynku (Whitlark, Smith, 2001), aby pokazać, jak skomplikowane powinny być wiarygodne dane dotyczące wizerunku. Jednak profesor Martin Collins (2002) wykazał później, że jeśli znasz wzorce podobne do praw, możesz dostrzec to, co najważniejsze, bez dodatkowego komplikowania sobie życia przez wykorzystywanie statystyk wielowymiarowych. W tabeli 8.1 marki zostały po prostu uporządkowane według liczby respondentów, którzy je znali.

Tabela 8.1. Powiązanie marek z atrybutami

Źródło: Collins, 2002.

Dane w tabeli 8.1 zostały uszeregowane przy wykorzystaniu znajomości marki jako zmiennej zastępczej użycia. Mimo że korzystamy tylko z przybliżonej zmiennej, to ranking wciąż dostarcza powtarzalnych schematów, możliwych do dostrzeżenia, kiedy zmierzymy postrzeganie każdej z tych marek tylko przez jej użytkowników. Te główne wzorce to:

1. Niektóre atrybuty zawsze uzyskują wyższy wynik niż inne (np. więcej niż 90% dla „zaufany” w porównaniu z tylko 30% dla „niezbędny”).[63]

2. Wszystkie marki uzyskują bardzo podobne wyniki — z niewielkim wzorcem podwójnej straty (tj. wyniki mniejszych marek są nieco niższe).

Zatem wszystkie marki są postrzegane w podobny sposób przez tych, którzy je znają. Nawet małe marki otrzymują podobne poparcie od swoich niewielu nabywców. Gdy te wzorce są znane, łatwo można zauważyć kilka wyjątków; na przykład Nokia i Oracle (dwie marki technologiczne) są uważane za bardziej „innowacyjne”. Nie jest to jednak coś nieoczekiwanego ani ekscytującego.

Nie oznacza to, że niektóre marki nie są postrzegane inaczej niż ich konkurenci, ale wszelkie znaczące różnice w postrzeganiu zazwyczaj odzwierciedlają bardzo oczywiste aspekty funkcjonalne; na przykład marki amerykańskie są postrzegane jako amerykańskie, francuskie jako francuskie, a drogie — jako drogie. Badania percepcyjne nadal będą przydatne — są po prostu o wiele mniej deterministyczne i tajemnicze, niż się je zazwyczaj przedstawia. Ich użyteczność polega na tym, że marketerzy mogą je wykorzystywać, aby upewnić się, że cała działalność reklamowa jest zbieżna z wizerunkiem marki (tj. aby wyglądać jak ty, musisz najpierw się dowiedzieć, jak postrzega cię rynek).

Osobowość marki

Bardzo trudno jest znaleźć egzotyczne atrybuty wizerunku (tj. niezwiązane z oczywistymi cechami funkcjonalnymi), które znacznie różnicują konkurencyjne marki. Osobowość marki jest najnowszą próbą. Dawno temu badacze marketingu zaczęli analizować wpływ osobowości kupującego na wybór marki. Szybko okazało się, że nie ma to większego znaczenia. Słynne badanie Franklina B. Evansa dotyczące nabywców forda w zestawieniu z nabywcami chevroleta było jednym z pierwszych, które podważyło pogląd, że taki wpływ zachodzi: badanie nie wykazało różnicy w cechach osobowościowych nabywców obu marek (Evans, 1959).

Jednak badacze osobowości nie ustępowali. Ich celem stało się zidentyfikowanie ludzkiej osobowości, którą odzwierciedla marka. Zainteresowanie osobowością marki wzrosło wraz z publikacją skali „osobowości marki” Jennifer Aaker (1997), która mierzy cechy ludzkie, jakie konsumenci przypisują markom, takie jak urok czy szorstkość.

Okazuje się jednak, że z postrzeganiem osobowości jest podobnie jak ze wszystkimi innymi atrybutami wizerunku (tj. użytkownicy różnych marek widzą swoje marki w bardzo podobny sposób). Z tą różnicą, że postrzeganie osobowości marki osiąga jeszcze gorsze wyniki — okazuje się, że konsumenci niechętnie postrzegają marki w kategoriach cech ludzkich (np. tylko 5% uważa, że marka X jest surowa/nieprzyjemna [ang. rugged])[64]. Takie postrzeganie jest słabo widoczne w populacji i wśród pojedynczych osób (z 5% osób, które uważają, że marka jest nieprzyjemna w jednym wywiadzie, tylko około jedna czwarta [około 1%] powtórzy to stwierdzenie, gdy przeprowadzi się powtórny wywiad). Jednak wielu marketerów przyjęło koncepcję osobowości marki, nie pytając najpierw o tego typu empiryczne dowody — zupełnie jak średniowieczni lekarze (patrz rozdział 1).

Unikatowe skojarzenia

Gdyby zróżnicowanie marek istniało naprawdę w świadomości konsumentów, moglibyśmy oczekiwać, że te, które odnoszą sukcesy, będą posiadały jakieś unikatowe atrybuty wizerunkowe (tj. konsumenci będą kojarzyli jakiś atrybut tylko z jedną marką). Od dawna twierdzono, że wartość marki opiera się na silnych i unikatowych skojarzeniach. Jednak dokładne badanie danych wizerunkowych 130 marek w 13 kategoriach produktów i usług pokazuje, że ludzie rzadko (w około 3% przypadków) postrzegają markę jako związaną wyłącznie z jakimś atrybutem wizerunku (Gaillard, Romaniuk, 2007). Marki odnoszące większe sukcesy nie wykazują proporcjonalnie większej liczby unikatowych skojarzeń, a konsumenci bardziej preferujący markę nie mają tych skojarzeń więcej, niż ci mniej ją preferujący. Zamiast tego wykazano, że poziom wyjątkowości marki — wyznaczony przez odsetek skojarzeń klientów tylko z jedną marką — jest po prostu negatywnie skorelowany z liczbą marek w kategorii: bardziej prawdopodobne jest, że marka będzie postrzegana jako ta jedyna marka o szczególnej jakości, jeśli ma niewielu konkurentów.

Znaczące zróżnicowanie

Odróżnianie się jest uważane za niezbędny element każdej strategii marketingowej. Naucza się go bardziej jak religii niż pragmatycznego biznesu: odróżniające się marki odziedziczą wszystkich klientów i zyski; to kwestia: „wszystko albo nic”, lub inaczej „wyróżnij się lub zgiń” (ang. differentiate or die) (Trout, Rivkin, 2000)[65].

Teksty marketingowe wykorzystują perspektywę motywacyjną — mówią o znaczącej, postrzeganej różnicy, która daje kupującym powód do zakupu i pozostawania lojalnym wobec marki (Aaker, 2001; Kotler, 1994). Niewyróżniające się nowe podmioty wchodzące na rynek prawdopodobnie poniosą porażkę, ponieważ żaden klient nie będzie zmotywowany do ich zakupu (Davidson, 1976). Uważa się, że znane marki muszą zachować to, czym się różnią, aby pozostać atrakcyjne dla swoich nabywców. Przełomy w postrzeganym zróżnicowaniu — osiągnięte albo za sprawą szczególnych cech produktu (np. oryginalny iMac Apple, dostępny w kolorach cukierkowych) lub dzięki reklamom budującym wizerunek (np. Marlboro Man) — mają prowadzić do wzrostu.

Literatura marketingowa wyraźnie stwierdza, że odróżnianie się marki musi być dostrzegane i doceniane przez konsumentów. Tą cenioną różnicą nie musi być cecha produktu, może być ona symboliczna lub emocjonalna. Niektóre teksty marketingowe sugerują nawet, że odróżnianie się marki może opierać się na tym, co w rzeczywistości jest pozbawionymi znaczenia cechami produktu, takimi jak „kryształy kawy Folgersa” (Carpenter, Glazer, Nakamoto, 1994) — pod warunkiem, że konsumenci w nie wierzą, zauważają je i cenią. Percepcja jest rzeczywistością, jak zauważa wielu komentatorów marketingu.

Jedna z reguł reklamy polegająca na promowaniu „unikatowej cechy produktu” (ang. unique selling proposition — USP) (Reeves, 1961) odzwierciedla tę teorię. Reklamy, które nie dają konsumentom powodu do zakupu produktu, są uważane za nieskuteczne. Nie zmienia to faktu, że niektórzy specjaliści zakwestionowali ten ortodoksyjny pogląd, argumentując, że reklama może działać skutecznie bez USP lub środków perswazji (patrz rozdział 9).

Jednak pomimo tych zdecydowanych przekonań, a może właśnie z ich powodu, bardzo niewiele wiadomo na temat zróżnicowania marek. Rozważmy następujące pytania:

- Za jak zróżnicowane postrzega się marki?

- Czy kupujący muszą dostrzegać znaczącą różnicę, by wielokrotnie nabywać markę?

- Czy niektóre marki odróżniają się znacznie bardziej niż ich konkurenci? Czy oznacza to, że ich nabywcy są bardziej lojalni? Czy te marki są bardziej rentowne? Czy rosną szybciej?

Pomimo faktu, że wiele książek marketingowych promuje zróżnicowanie, nie oferują nam one wystarczających dowodów, byśmy byli w stanie odpowiedzieć na te pytania.

Zróżnicowanie w prawdziwym świecie

Mamy wiele powodów, by wątpić w obraz zróżnicowania prezentowany w wielu tekstach. Wiele dowodów empirycznych przedstawionych w tej książce do niego nie pasuje.

Zróżnicowanie niewątpliwie istnieje. Pomysł, że marki są identycznymi towarami, to fikcja. Zacznijmy od tego, że mają różne nazwy, które mogą być wykorzystywane przez kupujących do rozwijania lojalności i wykazywania preferencji[66]. Co równie ważne, zachodzi wśród nich ogromne zróżnicowanie sytuacyjne, na przykład:

- Ta marka jest dostępna teraz, a inne nie.

- Wiem, gdzie jest ta piekarnia.

- Ta ma mój rozmiar.

- Jako jedyna oferuje kolor czerwony.

- Mam ochotę na czekoladę.

- To tę zauważyłem.

- To ta, która przyszła mi do głowy.

Te różnice sytuacyjne wpływają na wszystkie marki, co oznacza, że wszystkie cieszą się pewnym zróżnicowaniem. Ale czy istnieje również zróżnicowanie na poziomie marki? Czy niektórzy nabywcy (w różnych okresach i sytuacjach zakupowych) dostrzegają i cenią różnicę?

Pierwszą rzeczą, która powinna skłonić nas do zakwestionowania znaczenia odróżniania się, jest to, że lojalność nie różni się znacząco między konkurującymi markami (patrz rozdział 2). Ta lojalność z pewnością istnieje, ale jest ona cechą charakterystyczną zachowań konsumenckich i nie wynika ze zróżnicowania marki. Oznacza to, że wszystkie marki z zasady powinny cieszyć się lojalnością. Ale jeśli na poziomie marki występuje znaczne zróżnicowanie, to dlaczego poziom lojalności nie różni się znacznie między markami? Dlaczego marki niszowe z małymi, ale bardzo lojalnymi, bazami konsumentów nie są częściej spotykane?

Drugą rzeczą, którą powinniśmy wziąć pod uwagę, jest to, że jeśli zróżnicowanie na poziomie marki jest duże, to marka powinna bardziej odpowiadać konkretnemu typowi osób, które szczególnie cenią styl odróżniającej się oferty marki. Jednak, jak omówiono w rozdziale 5, profile użytkowników marki nie różnią się zbytnio — marki konkurujące w tej samej kategorii sprzedają się bardzo podobnym grupom konsumentów (Kennedy, Ehrenberg, 2000; Kennedy, Ehrenberg, 2001a). Marki o bardzo różnych cenach (i jakości) mają różne profile użytkowników. Drogie marki są zazwyczaj kupowane przez bogatszych ludzi. Ale już w ramach zestawienia konkurencyjnego ich użytkownicy są podobni: nabywcy Versace są podobni do kupujących Gucci, a nabywcy Nike są podobni do wybierających Adidasa.

Teoria zróżnicowania sugeruje, że powinien istnieć duży podział rynku (gdzie marki współdzielą mniej lub więcej klientów, niż można by oczekiwać, biorąc pod uwagę ich udziały w rynku). Marki, które bardzo się od siebie różnią, powinny dzielić bardzo niewielu klientów; a marki, które są pozycjonowane w podobny sposób, powinny dzielić wielu klientów. Tymczasem szeroko potwierdza się prawo duplikacji zakupów, które stanowi, że marki współdzielą klientów z innymi markami zgodnie z odpowiadającymi im udziałami — to pokazuje, że podział jest raczej nieznaczny (patrz rozdział 6).

Jeśli marki różniłyby się stopniem odróżniania się, moglibyśmy spodziewać się, że będą wykazywać inną elastyczność cenową, ponieważ klienci bardziej odróżniających się marek byliby mniej wrażliwi na cenę. Jednak elastyczność cenowa wydaje się zależeć bardziej od kontekstu zmiany ceny (patrz rozdział 10). To ponownie sugeruje, że marki w danej kategorii mają podobne poziomy zróżnicowania.

Wreszcie musimy wziąć pod uwagę mocny, empirycznie uzasadniony model matematyczny, NBD-Dirichlet (Goodhardt, Ehrenberg, Chatfield, 1984). Model ten zakłada, że marki konkurują jako niezróżnicowane opcje wyboru o różnej popularności. Odpowiada on rzeczywistości, dzięki czemu z powodzeniem przewiduje szeroki wybór wskaźników wydajności marki w dziesiątkach kategorii produktów, w różnych krajach i na przestrzeni czasu (Ehrenberg, Uncles, Goodhardt, 2004)[67].

W każdej kategorii są marki, które różnią się ceną i jakością (ekonomiści nazywają to „zróżnicowaniem pionowym [wertykalnym]”). Czasami kategoria zawiera marki, które są znacznie droższe niż inne w tej kategorii. Ta różnica cen znajduje odzwierciedlenie w odmienności grup użytkowników różnych marek (tj. tańszych i droższych). Przejawia się także w odchyleniu droższej marki od prawa duplikacji zakupów i wskaźników porównawczych NBD-Dirichlet. Fakt, że tego typu dowody nie są często spotykane w przypadku innych marek, wskazuje na, w najlepszym razie, słaby poziom zróżnicowania[68].

Ten zbiór teorii i dowodów empirycznych nie potwierdza tradycyjnej roli odróżniania się przedstawianej w większości literatury marketingowej ani nie wspiera modelu „konkurencji doskonałej” (towarowej, ang. perfect competition). Do zróżnicowania niewątpliwie dochodzi, ale empirycznie ugruntowana teoria wskazuje, że najlepiej postrzegać je jako zjawisko zachodzące na poziomie kategorii (a nie marki). Podsumowując, teoria zróżnicowania jest jak neoklasyczny, ekonomiczny model konkurencji doskonałej, ponieważ opisuje abstrakcyjny, idealny świat, a nie ten, w którym konkurują prawdziwe marki.

Marki ikoniczne

Nie tylko codzienne zakupy popularnych marek powodują, że występują wyżej wymienione wzorce. Te prawa znajdują również zastosowanie do „marek ikonicznych”, które mają reprezentować szczyt doskonałości marketingowej i więzi konsumenckich. Na przykład Nike jest uważana (przez CEO Saatchi & Saatchi, Kevina Robertsa [2004, s. 78–9]) za markę typu „lovemark”, która wzbudza „lojalność ponad wszelką miarę”. Jednak analiza dr. Johna Dawesa wyraźnie pokazuje, że Nike podlega prawom podwójnego ryzyka i duplikacji zakupów: kupujący Nike nie są stuprocentowo lojalni i nie okazują marce więcej lojalności niż powinna mieć, biorąc pod uwagę jej udział w rynku (tj. lojalność Nike jest mniejsza niż Adidasa na niektórych rynkach). Nike sprzedaje takie same produkty jak inne marki sportowe, podobnym profilom demograficznym, klasom społecznym i grupom psycho/geo/demograficznym. Te wzorce rzeczywistych zachowań zakupowych prowadzą do poważnych pytań o to, w jakim stopniu nabywcy postrzegają konkurencyjne marki jako różne.

Postrzegane zróżnicowanie

Jak więc kupujący wybierają pomiędzy markowymi opcjami? Czy konsumenci muszą dostrzegać, że marka, którą kupują, jest inna? Czy potrzebują innego powodu, aby kupić markę (innego niż oferowanie korzyści danej kategorii, np. smakuje jak lody lub działa jak karta kredytowa)? Systematyczne badania w różnych kategoriach produktów i usług, krajach, przy użyciu różnych metod ankietowych i typów pytań ujawniają dwa solidne, powtarzalne wzorce:

1. Nabywcy marki bardzo słabo dostrzegają zróżnicowanie — a jednak to nie powstrzymuje ich od lojalnego kupowania określonej marki.

2. Poziom postrzeganego zróżnicowania marki jest bardzo podobny do tego, jakim cieszą się jej rywale.

Tabela 8.2 przedstawia odsetek wybranych regularnych nabywców marki, którzy zgadzają się ze stwierdzeniem, że ta marka jest inna lub wyjątkowa.

Tabela 8.2. Postrzeganie zróżnicowania przez użytkowników w kategoriach napojów bezalkoholowych (Wielka Brytania) i bankowych (Australia)

Zauważ, że oceny odróżniania się są zazwyczaj niskie.

Źródło: Ehrenberg-Bass Institute.

Wszystkie rynki, które zbadaliśmy, bez względu na to, czy korzystamy z własnych czy cudzych danych, podlegają podobnym wzorcom: średnio 10% użytkowników dowolnych marek uważa, że ich marka jest inna. Możliwe, że odpowiedzi te wynikają z apatii podczas wypełniania kwestionariuszy badawczych. Istnieją jednak trzy wskaźniki przemawiające za tym, że tak nie jest. Po pierwsze, na rynkach istniały ponadprzeciętne marki, które wykazywały wyraźne różnice funkcjonalne. Na przykład supermarkety Aldi, które nie sprzedają marek krajowych, uzyskały 67% za „inna”; podczas gdy w kategorii fast food marka Subway, sprzedająca wyłącznie kanapki, osiągnęła 50% za „wyjątkowa”, gdy umieszczono ją w zestawie konkurencyjnym z McDonald’s, Domino’s i KFC. Respondenci byli więc w stanie wskazać, jeśli postrzegali coś jako odróżniające się. Jednak większość marek rzadko była tak postrzegana. Po drugie, różnice w kategoriach znalazły odzwierciedlenie w odpowiedziach. Po trzecie, wyniki pokazują spodziewane różnice między rynkami; na przykład napoje bezalkoholowe są bardziej zróżnicowane niż woda. Kategorie mocnych alkoholi i pielęgnacji skóry — wybrane celowo, ponieważ w ich przypadku wizerunek ma bardzo duży wpływ, a wydatki na reklamę są ogromne — wykazywały jeden z najwyższych poziomów postrzeganego zróżnicowania (choć nadal niski).

Tabela 8.3. Przykłady wyników na poziomie kategorii

Źródło: Romaniuk, Sharp, Ehrenberg, 2007.

Aby sprawdzić, czy to odkrycie nie było po prostu nieprzewidzianym efektem zastosowania danej metody pomiarów, wykorzystaliśmy również pięciopunktową skalę wymuszonego wyboru (gdzie 1 — wcale nie opisywało, a 5 — bardzo dobrze opisywało markę). Średni wynik wynosił 2,5: niewiele marek uzyskało wynik wyższy niż neutralny punkt środkowy 3, a żadna nie miała średniej wynoszącej 4 (wynik, który wskazywałby, że respondenci w pewnym stopniu zgodzili się, że marka jest inna). Dlatego nasze odkrycie, że konsumenci raczej nie postrzegają wybranej przez siebie marki jako odróżniającej się, wynika konsekwentnie zarówno z testów wielokrotnego wyboru, jak i skali[69].

Występowały pewne systematyczne odchylenia od tego ogólnego wzorca, w których marki konsekwentnie uzyskiwały wyższe poziomy reakcji. Dotyczyło to małych, droższych marek i jest zgodne z poglądem, że bardziej odróżniające się marki będą mniejsze lub że mniej popularne marki są postrzegane jako inne. Wystąpiły również pewne odchylenia specyficzne dla marki, jednakże były one zwykle związane z dużymi różnicami funkcjonalnymi, a mniej ze zróżnicowaniem wizerunku. A więc większość kupujących nie stwierdza wprost, że postrzega wybraną przez siebie markę jako odróżniającą się od innych marek. W związku z tym wątpliwe jest, czy postrzeganie zróżnicowania marek może wpływać na zachowanie kupujących. Nabywcy nie muszą dostrzegać zróżnicowania, aby kupić markę lub kupować ją dalej.

Tabela 8.4 — prezentująca niektóre dane na poziomie marki z kategorii technologii informacyjnych (IT) przedstawionej w tabeli 8.3 — ilustruje to na przykładzie Apple, stawianego za idealny przykład odróżniającej się marki, cieszącej się lojalnością klientów (co omówiono w rozdziale 7). Poziom postrzeganego zróżnicowania Apple jest wyższy niż w przypadku innych marek komputerów, ale nie jest wysoki. Większość (77%) użytkowników Apple nie odbierała swojej marki jako innej lub wyjątkowej. Wydaje się to zaskakujące, biorąc pod uwagę fakt, że komputery Apple wyglądają inaczej i używają innego systemu operacyjnego[70]. Jednak większość użytkowników komputerów ma niewielką wiedzę techniczną i niewielu potrafiłoby powiedzieć, czym jest system operacyjny. Apple Macintosh jest komputerem osobistym (PC) z graficznym interfejsem użytkownika, myszą i klawiaturą, obsługuje oprogramowanie (np. Microsoft Office), wysyła e-maile, daje możliwość surfowania po sieci, przechowuje pliki, drukuje itd. Wydaje się zrozumiałe, że użytkownicy sądzą, że robi te same rzeczy co inne komputery. Z pewnością kupują go, aby robił te same rzeczy. Najwyraźniej tylko niewielu nabyło go, ponieważ chciało innego, bardziej wyróżniającego się komputera; kupili go jako dobry, użyteczny sprzęt — podobnie jak nabywcy jakiejkolwiek innej marki komputerowej[71].

Tabela 8.4. Różnice postrzegane przez użytkowników marek komputerów

Zauważ, że tylko jedna czwarta użytkowników Apple uważa, że marka ta jest inna lub wyjątkowa.

Źródło: Y&R, BAV (Brand Asset Valuator), 1999.

Wiele tekstów marketingowych poucza marketerów, aby robili wszystko, by klienci potrafili docenić cenione różnice pomiędzy markami. Mimo to wydaje się, że nawet marketerzy odnoszących sukcesy marek ponieśli na tym polu porażkę. Prowadzi to do wniosku, że postrzegane zróżnicowanie odgrywa niewielką rolę w sukcesie marek. Z pewnością nie jest to kwestia typu „odróżniaj się lub zgiń”. Gdyby tak było, większość marek, które kupujemy, musiałaby zniknąć z rynku.

Literatura dotycząca zachowań konsumenckich od dziesięcioleci koncentruje się na postrzeganiu przez klientów cech marki jako głównego powodu, dla którego jedna marka jest wybierana spośród innych. Taki nacisk jest zgubny. Jeśli nabywcy marki rzadko myślą, że ich marka jest inna lub niepowtarzalna, to prawdopodobnie nie jest to główny powód, dla którego ją kupują. Wyjaśnień, dlaczego klienci kupują daną markę, a nie inną, musimy zatem szukać gdzie indziej.

Wydaje się sprzeczne z intuicją, że kupujący często nie zauważają tego, iż marki, których używają, w pewien sposób różnią się od innych marek na rynku (biorąc pod uwagę, że niektóre marki są funkcjonalnie różne). Pokazuje to, że wybór marki jest prostym zadaniem, podobnie jak decyzja, czy kupować w danej kategorii produktów. Co za tym idzie, kupujący nie spędzają wiele czasu na porównywaniu marek w kategorii, dlatego też nie dostrzegają zróżnicowania (w stosunku do innych marek). Kiedy sobie to uświadomimy, wydaje się to sprzeczne z wieloma modelami przetwarzania informacji. Uważa się, że kupujący oceniają marki pod względem wartości ich atrybutów (np. Alpert, 1971; Fishbein, Ajzen, 1975; Green, Goldberg, Montemayor, 1981), co sugeruje, że kupujący zdają sobie sprawę z różnic między markami. Jednak dowody empiryczne wskazują, że nabywcy zdają się wiedzieć coś o markach, których używają, a bardzo mało o tych, których nie używają. Powoduje to znacznie niższe poziomy reakcji u osób niebędących użytkownikami (w porównaniu do użytkowników).

Główną konsekwencją dla praktyki marketingowej jest to, że nie jest niezbędne, aby marketerzy przekonali kupujących, że produkt jest inny, zanim ci go kupią. Powinno to przynieść ulgę marketerom, ponieważ z naszych danych wynika, że takie zadanie musiałoby być niemalże niewykonalne. Zamiast tego marketerzy powinni skupić się na tym, co rzeczywiście sprawia, że klienci kupują dany produkt.

Marki są od siebie różne i tak też są postrzegane, ale zróżnicowanie odgrywa niewielką rolę w tym, jak ze sobą konkurują. Rozważmy trzy funkcjonalnie różne marki: Pizza Hut, McDonald’s i KFC. Sprzedają odpowiednio pizzę, hamburgery i smażonego kurczaka. Należałoby się spodziewać, że McDonald’s konkuruje przede wszystkim z innymi restauracjami serwującymi burgery (Wimpy, Burger King, Hungry Jack’s, Carl’s Jr. itp.), Pizza Hut z innymi sieciami pizzerii (Domino’s, Pizza Pizza, Little Caesars, Papa John’s, Pizza Haven), a KFC z innymi punktami sprzedaży kurczaka (Harold’s Chicken Shack, Bojangles, Porto, Chesters, Red Rooster itp.)[72]. Zgodnie z logiką podręcznikową, McDonald’s, KFC i Pizza Hut nie konkurowałyby ze sobą (lub bardzo pośrednio). Oczywiście to nonsens. Są bezpośrednimi konkurentami — rywalizują w jednej dużej kategorii fast food. Zamiast pracować nad odróżnianiem się i dalszym dzieleniem tej kategorii, w rzeczywistości starają się zmniejszyć to zróżnicowanie. Na przykład McDonald’s reklamuje, że oferuje (burgery z) kurczaka, KFC reklamuje, że oferuje burgery (z kurczaka), a Pizza Hut reklamuje, że sprzedaje kurczaka (na pizzy).

Ostatnio zasugerowano, że świadomość (ang. awareness) i istotność (ang. salience) odgrywają większą rolę w zachowaniu nabywcy i w sposobie konkurowania marek, niż sugeruje to obecna teoria zróżnicowania (Ehrenberg, Barnard, Scriven, 1997; Romaniuk, 2004a i b). Potwierdzają to badania Ehrenberg-Bass Institute dotyczące postrzeganego zróżnicowania. Wszystkie marki są „zróżnicowane” (nie konkurują jako doskonałe zamienniki) w tym sensie, że dla każdego konsumenta można wskazać marki, które dobrze zna, i takie, o których niewiele myśli. Na każdego kupującego przypada wiele marek, których zakup rozważa on rzadko lub nigdy. Ale nie jest to zróżnicowanie w takim sensie, że nabywcy postrzegają niektóre marki jako znacząco różniące się od innych.

Wyróżnianie się: alternatywna perspektywa

Paradoksalnie, kiedy kładzie się mniejszy nacisk na znaczące zróżnicowanie, branding staje się jeszcze ważniejszy. Lojalność opiera się na istotności, a nie na miłości czy nienawiści. Aby zachęcić do lojalności, marka musi się wyróżniać, by kupujący mogli ją łatwo zidentyfikować. Koncentracja na znaczącym, postrzeganym zróżnicowaniu w literaturze marketingowej odwróciła uwagę od tego tradycyjnego aspektu praktyki brandingowej.

Podstawowym celem brandingu jest pomoc w identyfikacji źródła produktu lub usługi. Po to właśnie wymyślono branding. Musi mieć on cechy, które odróżniają markę od konkurentów. Jedną z oczywistych cech jest sama nazwa marki, która, na mocy prawa, jest wyjątkowa. Istnieją również inne charakterystyczne elementy, które jako część tożsamości marki mogą uzupełniać lub zastępować jej nazwę. Te cechy pomagają konsumentowi zauważyć, rozpoznać i przypomnieć sobie markę — gdy ogląda reklamę czy podczas zakupów. Elementy te mogą obejmować:

- kolorystykę — taką jak czerwień Coca-Coli i Vodaphone,

- logo — takie jak złote łuki McDonald’s,

- slogany — takie jak „Just do it” (Po prostu zrób to) Nike,

- symbole/postacie — takie jak uszy Myszki Miki,

- celebrytów — jak Tiger Woods dla Nike,

- style reklamowe, takie jak „bezcenna” kampania MasterCard.

Tym dystynktywnym elementem może być wszystko, co pokazuje ludziom, jakiej marki jest dany produkt. Elementów tych można używać na opakowaniach oraz w reklamach, ekspozycjach w sklepach i patronatach — można je wykorzystywać w każdej formie działalności marketingowej, w której marketer chce, aby konsument potrafił zidentyfikować markę. Może to polegać na budowaniu, odświeżaniu lub wzmacnianiu struktur w pamięci konsumenckiej lub umożliwieniu zakupów poprzez ułatwienie zlokalizowania marki. Im silniejsze i świeższe skojarzenia między tymi wyróżniającymi elementami a marką, tym łatwiej konsumentowi ją rozpoznać.

Zalety wyróżniającej się marki

Dystynktywne zasoby marki przynoszą korzyści zarówno marketerowi, jak i konsumentowi. Marka traci nabywców, jeśli potencjalni klienci nie potrafią jej znaleźć. Ponadto komunikacja jest bardziej efektywna, jeśli jest odpowiednio obrandowana. Wiele już napisano o przytłaczającej rzeczywistości i przeciążeniu informacyjnym spowodowanym większą liczbą dostępnych opcji. Wyróżnianie się zmniejsza potrzebę zastanawiania się, przeszukiwania i wyszukiwania — w ten sposób ułatwia życie konsumentom, którzy nawet nie zdają sobie z tego sprawy. Jest to bardzo odmienna korzyść dla konsumenta od tej oferowanej przez zróżnicowanie i ma dla niego rzeczywistą wartość. Na przykład cenię sobie dobrą obsługę, dlatego szukam marki, która będzie ją zapewniać na wysokim poziomie. Konsumenci nie korzystają z American Express (Amex), ponieważ cenią sobie kolor niebieski, ale zauważenie charakterystycznego niebieskiego koloru pozwala ludziom łatwo rozpoznać, że ta reklama, list, wsparcie pochodzi od Amex (Gaillard, Romaniuk, Sharp, 2005).

Wyróżniające zasoby stanowią również znaczącą przewagę konkurencyjną marek. W odróżnieniu od „znaczącego” zróżnicowania, cechy te mogą być znakami towarowymi i być prawnie chronione (Johnson, 1997). Nierozsądne byłoby stosowanie przez konkurenta tych samych elementów w reklamie, ponieważ będzie ona wówczas błędnie przypisywana oryginalnej marce.

Różnica między odróżnianiem się a wyróżnianiem to nie tylko czysta semantyka; to bardzo realna różnica, która znalazła uznanie w prawie.

Co stanowi wyróżniającą cechę?

Przy określaniu siły wyróżniających zasobów marki należy wziąć pod uwagę dwa kryteria. Obejmują one:

1. wyjątkowość,

2. rozpowszechnienie.

Ocena musi pochodzić z badań konsumenckich. Marketerzy i agencje zwykle nie prowadzą badań, w związku z czym znacznie przeceniają siłę wyróżniających zasobów swoich marek. W rezultacie przeceniają zarówno poziom brandingu, zawartego rzeczywiście w tekście reklamy, jak i przeszacowują, jak łatwe jest zauważenie marki na półce.

Celem budowania silnych, wyróżniających zasobów jest zwiększenie liczby sygnałów, które mogą działać jako czynniki wywołujące identyfikację marki. Wyróżniające zasoby poprawiają skuteczność reklamy, zwiększając prawdopodobieństwo, że widzowie zidentyfikują markę, do której należy ta reklama. W środowisku zakupowym wyróżniające zasoby ułatwiają konsumentom zauważenie i zakup marki.

Ważne jest, aby każdy wyróżniający atrybut był wyjątkowy, jednoznacznie kojarzony z marką. Jeśli konsumenci, widząc ten element, myślą również o konkurentach, to nie działa on jako substytut nazwy marki. Jeśli taki wspólny, wyróżniający element zastąpi nazwę marki, istnieje ryzyko, że konsumenci będą myśleć o konkurencji, a nie o marce docelowej. Drugim kryterium uznania elementu za wyróżniający jest jego rozpowszechnienie. Oznacza to, że większość konsumentów musi łączyć markę z tym elementem. Wyróżniający element, który jest wyjątkowy, ale nieznany, nie może działać jako substytut nazwy marki, ponieważ większość ludzi, widząc go, nie pomyśli o niej.

Budowanie wyróżniających zasobów

Wyróżniające zasoby nie stają się nimi same przez się; konsumenci muszą się ich nauczyć. Dopóki skojarzenia między tymi elementami a marką nie zostaną przyswojone, nie mogą one funkcjonować jako substytut nazwy marki. Aby z powodzeniem nauczyć skojarzenia, konieczne jest wieloletnie zaangażowanie, trwające nawet dziesiątki lat. Na przykład logo Nike (ang. swoosh) został po raz pierwszy wprowadzony w latach 70. XX wieku. Przez długi czas był prezentowany obok nazwy marki, zanim został użyty jako jej indywidualny identyfikator. Silna rozpoznawalność, którą cieszy się dziś, wynika z konsekwentnych inwestycji prowadzonych przez wiele dziesięcioleci.

Aby zbudować mocne, wyróżniające elementy, komunikacja marki skierowana do konsumentów musi być konsekwentna we wszystkich mediach i na przestrzeni czasu. Znaczenie spójności zostało podkreślone przez wielu wypowiadających się na temat brandingu, a zwłaszcza przez zwolenników zintegrowanej komunikacji marketingowej. Jednak nacisk ten zwykle kładzie się na przekaz marki i jej pozycjonowanie, a nie na wizualne, werbalne elementy lub styl brandingu. Spójność w identyfikacji marki jest czymś, czego brakuje wielu strategiom marek, szczególnie w kontekście cykli kampanii. Na przykład, gdy pracuje się nad nową kampanią, większość uwagi skupia się na tym, co jest nowe i świeże. Tymczasem tyle samo uwagi należałoby poświęcić upewnieniu się, że elementy brandingu są podobne i spójne — ktoś, kto widział ostatnią kampanię, powinien wiedzieć, że nowa kampania pochodzi od tej samej marki. Tylko zachowując dyscyplinę w spójności, można budować wyróżniające zasoby marki.

W rozdziale 4 widzieliśmy, że wszystkie marki mają „długi ogon” bardzo okazjonalnych nabywców. Ponieważ większość kupujących markę rzadko ją kupuje i rzadko o niej myśli, łatwo można ich zmylić niespójną komunikacją czy zmianą opakowań.

Nowy kierunek badań

Chociaż istnieje obszerna literatura na temat różnych elementów, które mogą reprezentować wyróżniające zasoby, znaczna część tych badań została skierowana w niewłaściwą stronę. Podjęto próbę ustalenia wartości potencjalnych wyróżniających zasobów dla konsumentów z perspektywy zróżnicowania. Na przykład badania kolorów związanych z markami często koncentrują się na ich znaczeniu dla konsumentów lub próbują zidentyfikować najlepszy kolor dla marki (Bellizzi, Crowley, Hasty, 1983; Grimes, Doole, 1998). Jednak prawdziwą wartością budowania silnych skojarzeń z elementem, takim jak określony kolor, nie jest to, że ludzie mogą lubić, powiedzmy, niebieski bardziej niż żółty (i dlatego marka powinna wybrać kolor niebieski zamiast żółtego w projekcie opakowania, komunikacji itp.). Chodzi o to, że jeśli marka konsekwentnie używa koloru niebieskiego w swoich opakowaniach i komunikacji, a w dodatku jest to jedyna marka, która używa takiego koloru, konsumenci szybko i łatwo go z nią skojarzą. Pozwoli to założyć, że to oznacza, że kolor może w niektórych okolicznościach zastąpić nazwę lub podnieść jakość brandingu każdej komunikacji w stosunku do typowego wymienienia lub pokazania nazwy marki.

Wniosek

Prawa naukowe, teoria i bezpośrednie dowody empiryczne podważają znaczenie, jakie przywiązuje się do znaczącego, postrzeganego zróżnicowania. Zróżnicowanie to istnieje, ale jego stopień jest słaby i niewiele różni się między rywalizującymi markami, a także ma o wiele mniejsze znaczenie, niż jest to przedstawiane. Marki w kategorii nie różnią się znacznie pod względem stopnia zróżnicowania, postrzeganego lub jakiegokolwiek innego. Podczas gdy Pizza Hut, McDonald’s i KFC sprzedają różne produkty (odpowiednio pizzę, hamburgery i kurczaka), w rzeczywistości konkurują jako marki fast food.

Ustalenia te doprowadziły do wskazania alternatywnego kierunku nacisku strategicznego: marketing powinien budować cechy dystynktywne, które zwiększają widoczność marki w jej segmencie cenowym (tj. branding ma znaczenie). Wyróżniające cechy ułatwiają konsumentom zauważanie, rozpoznawanie, przypominanie i (co ważne) kupowanie marki. Nacisk na dystynktywność oznacza dla nas mniej poszukiwań unikatowych ofert sprzedaży, a więcej prób odnalezienia unikatowych cech identyfikujących. Wyróżniające zasoby nie motywują konsumentów do kupowania marki, lecz sprawiają, że dzięki nim klienci wiedzą, gdzie jej szukać czy jaką markę w ogóle kupili. Pozwalają na rozwój lojalności.

Następne trzy rozdziały przedstawiają dowody empiryczne na to, jak działają interwencje marketingowe, takie jak reklama i promocje cenowe. Następnie powrócimy do tematu konkurowania marek i tego, co marketerzy muszą zrobić, aby zwiększyć udział marki w rynku w perspektywie długoterminowej.

9. Jak naprawdę działa reklama

Byron Sharp

Pewnego razu były sobie dwie dziewczynki, Georgiana i June. Mieszkały w małej francuskiej wiosce, a ich rodzice mieli piękny sad, w którym rosło wiele drzew cytrynowych. Któregoś dnia postanowiły zacząć robić lemoniadę. Z czasem stały się bardzo sprawnymi producentkami tego napoju. Każdego lata, podczas wakacji, sprzedawały go przyjaciołom i sąsiadom.

Dziewczynki dorosły, wyszły za mąż i przeprowadziły się do dużego miasta. Mieszkały po przeciwnych stronach miasta i, niestety, nieczęsto się widywały. Obie jednak nadal produkowały i sprzedawały lemoniadę.

Georgiana wyszła za mąż za właściciela gazety (jej siostra June wyszła za prawnika) i któregoś roku postanowiła zamieścić reklamy swojej lemoniady w gazecie męża. Mówiły one: „Lemoniada Georgiany: prawdziwie cytrynowa”. Sprzedaż napoju stale rosła. W końcu Georgiana musiała postarać się o dodatkowe dostawy cytryn. W kolejnych latach sprzedaż wciąż wzrastała, powoli, ze skokami od czasu do czasu, gdy nowy sklep zaczynał sprzedawać jej lemoniadę.

Tymczasem sprzedaż lemoniady June również rosła przez jakiś czas, potem długo utrzymywała się na stabilnym poziomie, a następnie zaczęła nieznacznie spadać. Podczas Bożego Narodzenia June spotkała się z siostrą i omówiła z nią tę sytuację. Idąc za radą Georgiany, też zaczęła się reklamować. W reklamach June pojawił się zręcznie napisany slogan: „Lemoniada June: cytrynowa dobroć”.

Dziś marka Georgiany jest największa z nieco ponad 60% udziałem w rynku. Sprzedaje ją więcej sklepów, zyskuje więcej rozgłosu, ma więcej nabywców i więcej osób twierdzi, że jest ich ulubioną. Lemoniada June nadal dobrze się sprzedaje i przynosi zyski. Ma prawie 40% względnego udziału w rynku, a spadek jej sprzedaży ustał. Odsetek kupujących produkt June, którzy twierdzą, że świetnie smakuje, jest podobny do odsetka kupujących, którzy doceniają smak lemoniady Georgiany.

Jeśli uznasz, że historia Georgiany i June brzmi wiarygodnie, to znaczy, że wierzysz, że reklamy działają. Jest to logiczne, w końcu wydaje się na nie miliardy dolarów. Każdego roku przeznacza się na reklamę, co niesamowite, 2% światowego PKB. Jednak nie zawsze wszystko jest tak jasne i proste jak w historii Georgiany i June. W prawdziwym świecie nie brakuje zagadek i sprzeczności. W przypadku dużych marek, które mają największe budżety reklamowe, sprzedaż rzadko rośnie, gdy marka zaczyna się reklamować, i rzadko spada, gdy przestaje się reklamować[73]. Większość kupujących twierdzi, że reklamy nie wywierają na nich żadnego wpływu. Nawet agencje reklamowe jak ognia unikają mówienia o tym, że działania reklamowe zwiększają sprzedaż. Chętniej mówią o budowaniu wartości marki, zaangażowaniu emocjonalnym i wartości dodanej. Z kolei przeciwnicy reklamy twierdzą, że jest ona potężną siłą służącą do manipulacji. „Reklama sprawia kłopot zarówno socjologom, jak i dyrektorom finansowym: tym pierwszym, ponieważ myślą, że działa, a drugim, gdyż myślą, że nie działa” (Bullmore, 1999).

O co chodzi? Kto ma rację? Jakie są dowody na to, że reklama napędza sprzedaż? Jak naprawdę działa reklama? Jak marketerzy powinni ją wykorzystywać? Jak powinni mierzyć jej efekty? Ten rozdział odpowiada na te pytania i przedstawia model reklamy marki, który jest zgodny z tym, co wiemy o zachowaniach zakupowych związanych z marką i o ludzkiej pamięci. Zmiana w podejściu została podsumowana w tabeli 9.1.

Tabela 9.1. Reklama

Ostatnie postępy w neuronauce i psychologii pozwoliły nam lepiej zrozumieć, jak powstają wspomnienia i jak działa ludzki mózg. Odkrycia te mają ważne następstwa dla reklamy, ponieważ polega ona właśnie na tworzeniu i odświeżaniu wspomnień. Wiemy już obecnie, że w większości przypadków myślenie i podejmowanie decyzji jest procesem nieświadomym i opartym na emocjach. Jednak klasyczne teorie reklamy opierają się na przestarzałym przekonaniu, że zazwyczaj decydujemy racjonalnie (od czasu do czasu emocjonalnie), a nasze wspomnienia są niemalże doskonale wierne, pozbawione zniekształceń.

Zanim omówimy, jak działa reklama, przyjrzyjmy się najpierw dowodom na jej efekty sprzedażowe (tj. jak reklama wpływa na zachowania zakupowe). Ta obserwacja z dziedziny nauki o marketingu uzupełnia powyższą perspektywę. Jest to historia, która nie została wcześniej opowiedziana, tymczasem umożliwia głębokie zrozumienie tego, jak działa reklama i dlaczego tak trudno jest wiarygodnie zmierzyć jej efekty sprzedażowe.

Jak reklama marki wpływa na jej sprzedaż

Celem działalności reklamowej marki jest wpływanie na zachowania zakupowe konsumentów. Niech nikt nie mówi ci, że jest inaczej. Miliardy dolarów, które marki przeznaczają na reklamę, są wydawane na ochronę i budowanie sprzedaży. Logicznie rzecz biorąc, osiągnąć to można tylko wpływając na zachowanie zakupowe oraz przez zwiększenie czy przywrócenie prawdopodobieństwa zakupu.

Wiele osób zaangażowanych w tworzenie reklam odczuwa dyskomfort, kiedy spotyka się z takim punktem widzenia. Powodem takiej reakcji jest to, że kojarzą efekty sprzedażowe z reklamami ofert ograniczonych czasowo (np. „Wyprzedaż rozpoczyna się w ten czwartek” czy „Szalone rabaty — kup teraz, teraz, teraz!”). Tego rodzaju reklamy zwiększają sprzedaż, podczas gdy wiele innych reklam marki ma mały lub zupełnie niewidoczny wpływ na wyniki sprzedaży. Ta obserwacja prowadzi do założenia, że działanie reklamy musi polegać na czymś innym, niż wpływaniu na sprzedaż. Aby więc uzasadnić działania reklamowe, marketerzy odwołują się do takich pojęć, jak wartość marki, zaangażowanie i lojalność, często w bardzo mistyczny sposób. To sprawia, że dyrektorzy finansowi i pragmatycznie myślący prezesi podejrzewają, że pieniądze wydawane na reklamę są najzwyczajniej wyrzucane w błoto.

Solidne dowody empiryczne przemawiają za tym, że reklama marki faktycznie generuje sprzedaż. Jednak efekty działań reklamowych są bardzo trudne do zauważenia w trendach sprzedaży. Przyczyny tego zjawiska nie są dobrze rozumiane. Brak wiedzy sprawia, że niektórzy ludzie badający efekty sprzedażowe (np. naukowcy i konsultanci zajmujący się modelowaniem ekonometrycznym) często uzyskują błędne szacunki.

Istnieją dwa powody, dla których efekty sprzedażowe reklam są trudne do dostrzeżenia w tygodniowych i miesięcznych danych dotyczących sprzedaży (tj. sprzedaż ani nie wzrasta, gdy firma zaczyna się reklamować lub zwiększa swoje działania reklamowe, ani nie spada, gdy te działania ogranicza). Właściwy wpływ reklamy na sprzedaż jest często niezauważalny, ponieważ:

1. Celem większości reklam jest utrzymanie udziału w rynku. Niewiele firm wydaje wystarczająco dużo (lub tworzy wystarczająco dobre reklamy), aby ten udział się zwiększył lub przyspieszył swój trend wzrostowy. Przeważnie reklamuje się po to, aby zapobiec temu, co (bez reklam) byłoby bardzo delikatnym spadkiem sprzedaży. Wiele reklam ma na celu zapobieganie podkradaniu przyszłej sprzedaży przez reklamy konkurentów. Ta zapobiegliwość sprawia, że w dłuższej perspektywie marka uzyska sprzedaż, jakiej nie uzyskałaby, gdyby się nie reklamowała. Reklama wpływa więc na wzrost sprzedaży, nawet jeśli nie widać tego na płaskich wykresach z wynikami.

2. Efekty sprzedażowe reklam rozkładają się w czasie. Oznacza to, że efekt dzisiejszej reklamy nie spowoduje widocznych zmian słupków sprzedaży, ponieważ rozciąga się na długi okres. Sprawienie, by tygodniowe wartości wzrosły w sposób wykrywalny, wymaga zazwyczaj ogromnych nakładów[74]. Dotyczy to w szczególności dużych marek, ponieważ ich wydatki na reklamę są niewielkie w porównaniu z innymi działaniami marketingowymi, takimi jak prowadzenie marketingu szeptanego, ich sama dostępność fizyczna (miejsce na półce to również reklama) i już osiągnięta obecność (efekty poprzednich reklam) w umysłach wielu konsumentów. Zmiany nasycenia reklamą mają większy wpływ w przypadku małych marek — powodują, że tygodniowe wyniki sprzedaży rosną i spadają, ponieważ marka nie ma dużej bazy sprzedaży, wspieranej przez istniejące zasoby rynkowe.

W związku z tym modele statystyczne zmian wydatków na reklamę i zmian w ogólnej sprzedaży wykazują słabe powiązanie. Ale jeśli przyjrzymy się im dokładnie i oddzielimy konsumentów, którzy mieli kontakt z reklamą, od tych, którzy go nie mieli, będziemy mogli zobaczyć efekty sprzedażowe, które wcześniej pozostawały ukryte. Wartość danych na poziomie indywidualnym zilustrowano na rysunku 9.1. Pokazują one, że pomimo spadku sprzedaży (z powodu presji konkurencyjnej) działania reklamowe marki rzeczywiście generowały zakupy wśród konsumentów, którzy zobaczyli reklamę.

Rysunek 9.1. Gospodarstwa domowe kupujące marki, w dolarach/1000 gospodarstw domowych

Źródło: Flaherty, 2007.

Gdy prowadzi się rygorystyczną kontrolę innych przyczynowych wpływów na sprzedaż (np. Danaher, Bonfrer, Dhar, 2008), efekty reklamowe wydają się większe, niż można byłoby się spodziewać. Jednak w przypadku danych zbiorczych jest to diabelnie skomplikowane do przeprowadzenia, co sprawia, że zadziwiająco trudno jest zobaczyć efekty sprzedażowe reklamy.

Jest to koncepcja trudna do zrozumienia, ponieważ wydaje się sprzeczna z intuicją — działania reklamowe powodują sprzedaż, nawet jeśli dane sprzedaży się nie zmieniają. A gdy się zmieniają, nadal nie pokazują prawdziwego oddziaływania reklamy na sprzedaż. Zmiany wielkości sprzedaży w tym tygodniu lub miesiącu nie pokazują wpływu reklamy — są jak wierzchołek góry lodowej. W tym przypadku nie wiemy jednak, jaką część całej góry lodowej ten wierzchołek reprezentuje.

Nie zawsze tak jest. W przypadku niektórych reklam wpływ na sprzedaż jest widoczny natychmiast. Za przykład może służyć reklama informująca o wydarzeniu ograniczonym czasowo, typu: „Wyprzedaż kończy się już w ten czwartek”[75]. Jednak większość działań reklamowych oddziałuje na osoby, które nie kupią danej marki jeszcze przez wiele tygodni, więc ich efekty sprzedażowe będą mocno rozłożone w czasie. W związku z tym, że wpływ na sprzedaż jest niemal niewidoczny w danych z tygodnia, zmiana nasycenia reklamą nie spowoduje widocznej zmiany trajektorii sprzedaży. Broadbent (1989) podaje trafną analogię: „Sprzedaż marki jest jak wysokość, na której leci samolot. Wydatki na reklamę są zaś jak silniki: gdy silniki działają, wszystko jest w porządku, ale kiedy silniki się zatrzymają, samolot w końcu spadnie”.

Jak reklamy i promocje cenowe wpływają na sprzedaż

W rozdziale 4 mówiliśmy o tym, że wszystkie marki, nawet te bardzo duże, mają w większości bardzo sporadycznych (tj. okazjonalnych) nabywców (patrz rysunki 4.1, 4.2 i 4.3). Mogliśmy zobaczyć, że większość nabywców Coca-Coli kupuje ją sobie tylko raz lub dwa razy w roku. Na drugim końcu spektrum jest niewielka część konsumentów, którzy kupują Coca-Colę codziennie rano, w południe i wieczorem. Zastanówmy się, jak obejrzenie reklamy Coca-Coli wpłynie na zachowania zakupowe osoby, która pije ten napój kilka razy dziennie. Nic się nie zmieni. Do kogo więc skierowane są reklamy tej marki? Do milionów ludzi, którzy kupują Coca-Colę od czasu do czasu; do tych, którzy prawie nigdy nie myślą o niej, i tych, którzy kupują ją rzadko. Tacy konsumenci mogą łatwo o niej zapomnieć i nie zrobić swoich zwykłych zakupów co pół roku. Właśnie dlatego znane marki muszą się reklamować: by trzymać się blisko swoich nabywców (w obliczu znacznych działań reklamowych konkurencji) i dać sobie szansę na wzrost. Reklamy Coca-Coli próbują przyciągnąć naszą uwagę choć na moment, wystarczający, by przypomnieć nam, że Coca-Cola to świetna zabawa, że już jej próbowaliśmy wcześniej i że ją lubimy — reklamy tej marki w większości przypominają nam rzeczy, które już znamy. W ten sposób Coca-Cola stara się zwiększyć (bardzo niskie) prawdopodobieństwo, że kupimy ją jutro. Jeśli to działa, zmienia nasze prawdopodobieństwo zakupu w następnym dniu z prawie żadnego (powiedzmy, że jedna szansa na 300) do nieco większego niż prawie żadne (powiedzmy dwie szanse na 300). Jest to tak niewielka zmiana prawdopodobieństwa, że ledwo ją zauważamy, dlatego też ludzie twierdzą, że reklama na nich nie działa — jest zbyt subtelna, aby mogli to odczuć. Ale jeśli każda osoba, która zobaczy jedną reklamę Coca-Coli, zwiększy swoją skłonność do zakupu z jednej szansy na 300 do dwóch, sprzedaż Coca-Coli w tej grupie podwoi się![76] Dlatego nawet reklama, która nie mówi nic przekonującego i nie podsuwa żadnych nowych powodów do zakupu, może mieć ogromny wpływ na sprzedaż, nie zmuszając przy tym ludzi do ponownego przemyślenia swojej opinii na temat marki i działając w dużej mierze poza ich świadomością.

To wyjaśnia, dlaczego znane marki muszą wydawać znaczne kwoty na reklamę — im większa marka, tym więcej musi wydać, nawet jeśli jest „stara” i dobrze znana. Pokazuje również, dlaczego konsumenci tak często twierdzą, że nie wierzą, by reklamy miały na nich jakikolwiek wpływ. Ponadto tłumaczy, dlaczego efekty sprzedażowe reklamy ujawniają się w danych sprzedaży w zupełnie inny sposób niż w przypadku promocji cenowych. Upraszczając, cały efekt sprzedażowy promocji cenowej pojawia się w tygodniowych danych sprzedaży, podczas gdy efekt sprzedażowy reklamy jest bardziej rozłożony w czasie. Powoduje to, że zmiany nasycenia reklamą są bardzo trudne do zauważenia i niezwykle trudne do wiarygodnego zmierzenia.

Każde działanie marketingowe, jeśli się powiedzie, polega na zwiększeniu prawdopodobieństwa, że klienci kupią produkt. Skuteczna reklama dociera do wielu konsumentów i ma na nich wpływ. Udaje jej się dotrzeć do wszystkich rodzajów nabywców, nie tylko tych łatwo dostępnych (tj. regularnych i częstych klientów marki, którzy łatwo zauważają jej reklamy, ponieważ struktury mentalne związane z marką są u nich lepiej rozwinięte i mniej prawdopodobne jest, że ją odfiltrują). Skuteczne reklamy w szczególności docierają do milionów konsumentów, którzy wykazują bardzo małe prawdopodobieństwo zakupu marki w przyszłym tygodniu lub miesiącu. Jeśli reklama do nich dotrze, jeśli ją zauważą, jeśli odświeży ona, wzmocni lub zbuduje pewne struktury w pamięci, dzięki którym marka będzie bardziej zauważalna lub będzie im przychodzić na myśl w sytuacji zakupowej (tj. poprawi istotność marki i jej dostępność mentalną), to reklama ta wpłynie na ich skłonność do nabycia marki. To jest efekt sprzedażowy. Jednak większość tej dodatkowej sprzedaży nie pojawi się w danych sprzedaży w danym tygodniu, ponieważ prawie żaden z tych konsumentów nie kupi tej marki jeszcze w tym samym tygodniu — po prostu nie kupują tak często, nawet pomimo ich dopiero co zwiększonej skłonności ku temu. W rzeczywistości większość tych dodatkowych sprzedaży nigdy nie nastąpi, ponieważ zanim konsument kupi choćby kategorię, zostanie już „trafiony” reklamą konkurencji (lub inną działalnością marketingową), która zniweluje efekt ekspozycji reklamowej. Ale to nie znaczy, że wpływ na sprzedaż się nie pojawił. Ten wpływ na skłonność do zakupu nieznacznie uchronił sprzedaż marki przed wpływem działalności konkurencji. Zamiast sukcesu reklamy konkurenta, która dostarczyłaby mu dodatkowej sprzedaży, mamy mały sukces marki — po prostu utrzymała ona wcześniejszy stan posiadania.

Wróćmy na chwilę do osób, u których po zetknięciu się z reklamą Coca-Coli wzrasta skłonność do zakupu tego napoju następnego dnia z jednego na 300 do dwóch. Oznacza to, że będą teraz dokonywać zakupu co 150, a nie co 300 dni. Tak więc do tych dodatkowych zakupów może dojść dopiero za jakiś czas. Na tym polega rozciągnięcie efektów sprzedażowych reklamy w czasie.

Zasięg promocji cenowych jest zupełnie odmienny. Jest znacznie ograniczony, ponieważ odchyla się pod kątem kupujących częściej, bardziej regularnych nabywców marki. Ponadto efekty sprzedażowe promocji cenowych nie są rozłożone w czasie. Promocje w sklepach mają wpływ tylko na osoby dokonujące zakupów w danej kategorii w tygodniu ich trwania. Cały efekt sprzedażowy pojawi się więc w wynikach sprzedaży z tego tygodnia. Właśnie dlatego promocje cenowe wykazują wyraźne efekty: wzrost sprzedaży, gdy promocje cenowe trwają, a spadek, gdy się kończą[77]. Efekt może utrzymywać się dłużej, jeśli kupowanie i używanie marki będącej w promocji prowadzi do zwiększenia istotności marki, ale dowody wskazują, że długoterminowe skutki promocji cenowych są minimalne (patrz rozdział 10). Reklama wpływa na prawdopodobieństwo zakupu poprzez oddziaływanie na skojarzenia, a te mają pewną zdolność do utrwalania się w pamięci[78]. Tymczasem obniżki cen wpływają na prawdopodobieństwo zakupu, ponieważ lubimy korzystniejsze oferty. Jeśli jedna z marek, których używamy i które zauważamy, będzie w promocji, naturalnie zwiększy się szansa, że wybierzemy właśnie tę, a nie inną z naszego repertuaru, jednakże prawdopodobieństwo jej zakupu powróci do normy zaraz potem. Toteż promocje cenowe działają tylko w czasie ich trwania.

Z jednej strony to dobre wieści dla tych, którzy chcą mierzyć wpływ promocji cenowych na sprzedaż (pełny efekt sprzedażowy można zobaczyć i zmierzyć w danych z tygodnia), z drugiej to jednocześnie otrzeźwiająca wiadomość dla tych, którzy chcieliby zmierzyć podobny wpływ reklamy. Wynika z tego też, że nigdy nie należy łączyć efektów promocji cenowej z efektami reklamowymi w jednej próbie modelowania ekonometrycznego w celu oszacowania względnych efektów reklamy i zmian cen na sprzedaż.

Jednak dobrą wiadomością jest to, że reakcję sprzedaży na reklamę można zauważyć nawet wtedy, gdy rynek jest stabilny i nie występuje zmiana zbiorczego poziomu sprzedaży reklamowanej marki. Wymaga to tak zwanych „danych jednoźródłowych” (ang. single-source data): danych na poziomie indywidualnym, które rejestrują w sposób ciągły to, co kupuje każda osoba i na jakie reklamy natrafia. Aby wyjaśnić zalety takich danych, zastanówmy się, jak marketer bezpośredni mógłby ocenić wpływ kampanii pocztowej (ang. direct mail advertising) skierowanej do wybranych gospodarstw domowych w Chicago. Czy skorzysta z danych sprzedaży krajowej? Nie. Czy wykorzysta dane dotyczące sprzedaży w Chicago? Nie. Weźmie pod uwagę wzorce zakupowe tych gospodarstw domowych, które otrzymały listy. Nikt nie spodziewa się, że sprzedaż zmieni się w gospodarstwach domowych, które ich nie otrzymały. Także, aby poprawnie oszacować rzeczywisty wpływ na sprzedaż, marketer porównałby sprzedaż w tych gospodarstwach domowych z jakimś poziomem odniesienia, takim jak historia ich wcześniejszych zakupów lub sprzedaż w podobnych gospodarstwach domowych, którym celowo nie wysłano listu. Dane jednoźródłowe pozwalają nam zastosować to samo logiczne podejście do oceny wpływu reklamy telewizyjnej, prasowej i innych (Kennedy, McDonald, Sharp, 2008; McDonald, Sharp, 2005).

Pół wieku analiz opartych na danych jednoźródłowych dostarczyło solidnych dowodów empirycznych, przemawiających za tym, że reklama napędza sprzedaż wśród osób, które się z nią stykają (i że niektóre reklamy są znacznie lepsze niż inne). Wyniki te obejmowały szereg marek, kategorii, krajów i zestawów danych (tj. Jones, 1995a i b; McDonald, 1969; Roberts, 1994; Roberts, 1996; Roberts, 1998). To dobra wiadomość dla tych, którzy się reklamują. To także dobra wiadomość dla tych reklamodawców, którzy chcą zmierzyć efekty sprzedażowe swoich reklam, aby dowiedzieć się, jakie realizacje kreatywne i strategie medialne działają lepiej.

W przeglądzie swojej analizy danych jednoźródłowych dotyczących skutecznej sprzedaży dzięki reklamie Jones (1997) zauważył:

Europejskie style reklamy (…), powściągliwość, miękkość, dziwactwo, niebezpośredniość, niezwykłe efekty wizualne i dziwny humor (…), są często zaskakująco skuteczne. (…) Reklama, która okazała się najbardziej skuteczna (…) z pewnością nie była agresywną sprzedażą w konwencjonalnym sensie (…), dawała się lubić (…), była raczej wizualna niż werbalna.

Zamiast dogłębnie analizować wyniki badań jednoźródłowych dotyczących efektów sprzedażowych reklam, podsumujmy ważne spostrzeżenia, które są poparte wynikami innych wiarygodnych metod, takich jak eksperymenty:

- Reklama generuje sprzedaż.

- Niektóre teksty reklamowe są znacznie bardziej skuteczne w sprzedaży niż inne; niektóre działają słabo.

- Kreatywne teksty bez przekonującego przesłania mogą być nadal bardzo efektywne pod względem sprzedaży.

- Strategia medialna, która osiąga większy zasięg, jest szczególnie skuteczna; zasięg jest ważniejszy niż częstotliwość ekspozycji; ciągła, długookresowa reklama jest bardziej skuteczna niż krótkie, intensywne serie, po których następują długie przerwy, ponieważ lepiej przeciwdziała zapomnieniu o marce.

Wszystko to pasuje do ujemnego dwumianowego rozkładu częstotliwości zakupów (patrz rozdział 4). Szczególnie potwierdza znaczenie docierania do wszystkich kategorii nabywców, z ciągłym pokryciem w czasie (tj. bez długich przerw). Reklama działa poprzez docieranie i delikatne szturchanie. Odbywa się to tak, że nawet tego nie zauważamy. Czasami reklama wywołuje reakcję typu „powinienem to kupić”, ale nawet taka myśl tylko nieznacznie zwiększa nasze skłonności do zakupu, ponieważ często zapominamy o naszych zamiarach lub od nich odchodzimy. Przypomina nam to, że reklama działa, wpływając na naszą pamięć.

Bez zauważania (i przetwarzania) to wszystko na nic

Reklama nie będzie w stanie budować struktur w pamięci, jeśli nie jest przetwarzana. Struktury w pamięci nie będą mogły generować sprzedaży, jeśli nie są powiązane z reklamowaną marką. Większość ekspozycji reklamowych nie pokonuje tych dwóch przeszkód, więc marnuje wydane na nie pieniądze lub, co gorsza, reklamy te odświeżają wspomnienia związane z konkurencyjnymi markami. Jak omówiono w rozdziale 1, mniej niż 20% reklam telewizyjnych jest zauważane i odpowiednio oznakowane (tj. dochodzi do ponad 80% marnotrawstwa). To szokujące. Wystarczająco niepokojące, by pomyśleć, że duże korporacje mogłyby powołać specjalną grupę zadaniową, być może w dziale marketingu, której zadaniem byłoby wyeliminowanie tego problemu. Taka grupa zadaniowa prowadziłaby badania i rozwój, przedstawiała wytyczne i rozwijała techniki opracowywania i oceny reklamy, aby upewnić się, że wszystkie reklamy tej marki pokonują dwie wspomniane przed chwilą przeszkody. Jednak w rzeczywistości w większości organizacji takie oceny nie są nawet wykonywane, nie zależy od nich niczyja praca i nikt nie jest odpowiedzialny za pozbycie się tego problemu. Dlatego nie obejmują go żadne poważne badania i opracowania — pomyśl, że zupełnie inaczej by to wyglądało, gdyby chodziło o marnotrawstwo w fabryce lub jakieś wady produktu.

Prawdą jest, że nie musimy zwracać na reklamę szczególnej uwagi, aby ta działała. Jesteśmy w stanie wychwycić rzeczy na bardzo niskim, nawet podświadomym poziomie; na przykład podczas rozmowy na zatłoczonym przyjęciu wciąż potrafimy dosłyszeć, kiedy ktoś wypowie nasze imię w zgiełku rozmów w tle. Ale to, że część naszego mózgu nieustannie monitoruje nasze otoczenie na bardzo niskim poziomie świadomości, nie oznacza, że pozwala, aby informacje w ten sposób pozyskane miały duży wpływ na nasze długoterminowe wspomnienia. Dlatego lepiej, jeśli reklama potrafi wywoływać bardziej świadomą uwagę i przetwarzanie.

W związku z tym, że ludzie odfiltrowują tak wiele reklam, prawdziwym wyzwaniem staje się ominięcie mechanizmów przesiewowych naszego mózgu i wywołanie tej niewielkiej reakcji emocjonalnej, prowadzącej do akceptacji, przyjęcia lub dopuszczenia czegoś do naszej świadomości: „Zwrócę na to uwagę”. Dlatego głównym zadaniem agencji reklamowych jest generowanie wyjątkowych koncepcji kreatywnych, które widzowie zauważą i będą chętnie wielokrotnie przetwarzać. To przetwarzanie musi się koncentrować na marce, musi też odświeżyć struktury w pamięci związane z marką. Jest to trudne, dlatego większość reklam nie odnosi sukcesu. Właśnie z tego powodu niektóre z najnowszych odkryć w neurobiologii i psychologii są tak ważne — musimy zrozumieć, jak to się dzieje, że zwracamy na coś uwagę i jak powstają nasze wspomnienia.

Wiemy obecnie, że bardzo niewiele naszych myśli, jeśli w ogóle jakieś, można określić jako czysto racjonalne. Emocje są podstawowym źródłem ludzkiej motywacji i wywierają znaczny wpływ na uwagę, pamięć i zachowanie. Nic dziwnego, że są szeroko wykorzystywane w reklamach. Przykładowo emocje można zaobserwować w działaniach reklamowych, gdy publiczność uroni łzę, oglądając spot dotyczący badań nad rakiem, lub zaśmieje się razem z bohaterami reklamy piwa, albo odczuwa szok, strach i ulgę, oglądając spot firmy ubezpieczeniowej. Ludzie oglądają filmy, słuchają muzyki i czytają książki głównie dla emocji. Oczekują tego samego od reklam, a kiedy to dostają, zwracają na nie większą uwagę.

Pamięć jest wszystkim

Oprócz bardzo niewielkiej liczby reklam wywołujących bezpośrednią reakcję (ang. direct-response advertising) (w tym reklam w wyszukiwarkach internetowych), reklama musi działać poprzez wspomnienia. Nie jest to kontrowersyjna wypowiedź, jednak marketerzy i naukowcy często zapominają o zasadniczej roli pamięci. Zamiast tego uważają, że reklama działa w dużej mierze dzięki przekonującej argumentacji lub wywoływaniu emocji związanych z marką.

Pamięć jest tym, co łączy reklamę z wyborem marki. Nawet często kupowany produkt (np. margaryna) jest nabywany średnio tylko osiem razy w roku, a każda pojedyncza marka jest zazwyczaj kupowana tylko raz lub dwa razy rocznie (Nielsen, 2007). Może upłynąć wiele miesięcy między wyświetleniem reklamy a momentem, w którym widz znajdzie się w sytuacji zakupowej, w odpowiednich warunkach do przywołania wspomnień związanych z marką (na które reklama może mieć wpływ). Aby wpływać na zachowanie, reklama musi pracować nad naszymi wspomnieniami.

Budowanie istotności marki

Dominującym sposobem działania reklamy jest odświeżanie, a czasem budowanie pewnych struktur w pamięci. Struktury te zwiększają szansę na przywołanie marki i/lub zauważenie jej w sytuacjach zakupowych. To z kolei zwiększa szansę na zakup marki. Struktury w pamięci odnoszące się do marki obejmują to, co robi dana marka, jak wygląda, gdzie jest dostępna, kiedy i gdzie jest używana, przez kogo i z kim. Wspomnienia to skojarzenia z sygnałami, które mogą przywodzić na myśl markę. Mogą również nakłonić konsumentów, aby wyjęli z lodówki produkt marki i go zjedli.

Przekonywanie konsumentów

Niektóre reklamy kreują intencje zakupowe, wywołując reakcje typu: „Powinienem to kupić” lub „To ciekawe, naprawdę muszę to sprawdzić”. Niektóre komunikaty perswazyjne są bardzo suche i racjonalne; na przykład ogłoszenia drobne, reklama katalogowa, reklama nowego produktu, reklama w gazetach i broszury. Zazwyczaj reklama katalogowa i ogłoszenia drobne mają charakter informacyjny, są zwięzłe i ułożone zgodnie z zainteresowaniami odbiorców. Na przykład ogłoszenie hydraulika X gwarantującego wizytę jeszcze tego samego dnia może być wystarczająco przekonujące, gdy właśnie zepsuła ci się instalacja grzewcza wody. Jednak aby przekonać konsumentów do zakupu nowego produktu, należy poinformować rynek o tym, co się oferuje. Ekscytacja związana z czymś nowym stwarza szansę: istnieje wystarczająco dużo nieodłącznych temu emocji, aby reklama (dostarczająca racjonalnych informacji) została zauważona.

Przekonujące argumenty są jednak silniejsze, jeśli wyraźnie odwołują się do emocji. Porównajmy te dwa przykłady:

a) Opony Goodyear trzymają się drogi i skracają drogę hamowania.

b) Dzisiaj życie twojego dziecka może zależeć od sprawności hamowania. Opony Goodyear skracają drogę hamowania i zapewniają bezpieczeństwo twoim bliskim.

Reklamy perswazyjne pojawiają się rzadziej, niż przedstawiają to teksty i modele reklamowe. Ponadto bardzo efektywne pod względem sprzedaży reklamy nie muszą przekonywać. Przeprowadziliśmy serię badań w Wielkiej Brytanii dotyczących form, jakie przyjmują reklamy (ang. forms that advertisements take — FAT) (Mills, 2000), w których opinia publiczna, specjaliści z agencji i studenci oceniali reklamy telewizyjne i reklamy w czasopismach. Tylko w 40–50% przypadków respondenci uważali, że reklamy sugerowały lub twierdziły, że przedstawiona marka jest inna lub lepsza, albo że zawierały przydatne informacje. Wskazujemy, że nie ma żadnych podstaw, aby uznać je za skutecznie przekonujące. Inni badacze (Morgan, Appiah-Adu, Ling, 1995) zauważyli również, że większość reklam zawiera bardzo niewiele informacji werbalnych lub wizualnych na temat reklamowanej marki.

Mechanizm perswazji nie tłumaczy działania większości reklam na świecie. Wiele marek i bez tego odniosło sukcesy. Nie mają do powiedzenia niczego, czego rynek nie wiedziałby, czego nie mógłby powiedzieć konkurent lub co miałoby znaczenie dla ich nabywców. Powszechnie przyjmuje się, że reklama zorientowana na perswazję musi być bardziej skuteczna pod względem sprzedaży, choć nie jest to prawdą. Struktury w pamięci, nawet jeśli nie skutkują intencjami, wciąż powodują sprzedaż — dziesiątki lat badań (np. Juster, 1960) pokazują, że większość sprzedaży zazwyczaj jest generowana przez osoby, które nie miały zamiaru kupować. Intencje są również wspomnieniami i ulegają błędnemu przywoływaniu, są więc jedynie słabo motywujące. To samo można powiedzieć o preferencjach lub nastawieniu względem marki. Niektóre reklamy wywołują reakcję typu: „To jest dobre” lub „To by mi pasowało”. Podobnie, powszechnie przyjmuje się, że takie reklamy perswazyjne muszą być bardziej skuteczne w generowaniu sprzedaży[79]. Wspomniane nastawienie jest jednak zazwyczaj bardzo słabo motywujące. Wynika to częściowo z tego, że nie są zbyt często przywoływane w sytuacjach zakupowych, a także dlatego, że często mamy dużą liczbę marek, które lubimy (i które kupujemy).

Stwierdzenie, że reklama, która wpływa na intencje lub nastawienie, działa lepiej, jest więc raczej niewłaściwe. Podważa to wiele badań naukowych nad reklamą, które doprowadziły do opracowania reguł dotyczących jej skuteczności poprzez zbadanie wpływu ekspozycji reklamowej na określone intencje (często w zaaranżowanych warunkach laboratoryjnych z nierealistycznymi odstępami czasu i podwyższoną uwagą). Podobnie wstępne testy reklamowe (testy tekstów reklamowych), które bazują na intencjach lub zmianach intencji, są ukierunkowane na określone typy treści reklamowych i bardzo często prowadzą do błędnych wniosków na temat skuteczności sprzedażowej poszczególnych reklam.

Wiele firm jest więźniami paradygmatu intencji/preferencji. Briefują agencje i oceniają swoje reklamy zgodnie z tym modelem (czasem nawet nie zdając sobie z tego sprawy). W rezultacie produkują reklamy pełne przekonujących argumentów (często o trywialnych korzyściach), które są odrzucane, niezrozumiane lub ignorowane przez widzów. Tworzą też reklamy, które nie odświeżają lub nie budują odpowiednich struktur mentalnych, ponieważ kierownictwo koncentruje się na komunikatach sprzedażowych. Taka reklama nie pokazuje konsekwentnie wyróżniających się aspektów marki. W związku z tym wiele firm produkuje kampanię po kampanii, z których każda wygląda i działa inaczej — tak jakby każda dotyczyła innej marki.

Jak na ironię, firmy, które przyjmują ten model działania reklamy, czasami produkują coś, co nazywają „reklamą wizerunkową” (ang. image advertising) lub „reklamą uświadamiającą” (ang. awareness advertising), a jednak nie oczekują, że będzie ona wpływać na sprzedaż. Oczywiście powinno się oczekiwać, że przyniesie sprzedaż — po to w końcu prowadzi się działania reklamowe.

Podsumowując, reklama w dużej mierze działa poprzez odświeżanie struktur w pamięci. Czasami również buduje te struktury i kreuje preferencje lub intencje zakupowe. Reklama utrzymuje i buduje istotność marki, dostarczając kreatywnego rozgłosu. Marki nie muszą martwić się o przekonujący przekaz. Nawet jeśli taki mają, przesłanie to musi być osadzone w ramach skojarzeń i sygnałów marki, jej istotności i długofalowej odrębności.

Marketerzy muszą dobrze poznać te struktury w pamięci, które już zostały zbudowane dla ich marki. Muszą się nimi posługiwać i upewniać się, że ich reklamy je odświeżają. Dalej, muszą badać, jakie inne struktury w pamięci mogą być przydatne dla marki (tj. czynniki wpływające na zakup w danej kategorii), a potem pracować nad ich zbudowaniem. Przez dziesięciolecia wiodące marki spisywały się doskonale w budowaniu odpowiednich struktur w pamięci. Idealnym przykładem jest Coca-Cola. W przeszłości Coca-Cola była sprzedawana w amerykańskich „aptekach”, a więc była kojarzona z letnimi wizytami nastolatków w tych punktach. Dzisiaj kojarzy się z wieloma wspomnieniami: plażą i Coca-Colą, klubami nocnymi i Coca-Colą, pizzą i Coca-Colą, imprezami i Coca-Colą, kawiarniami i Coca-Colą (Coca-Cola Long Black), butelką Coca-Coli, czerwienią Coca-Coli, białą falą („swirl”) Coca-Coli i tak dalej. Te wspomnienia sprawiają, że bardziej prawdopodobne jest, że Coca-Cola przyjdzie nam na myśl. Ułatwiają też ludziom zauważanie Coca-Coli i przetwarzanie jej reklam.

Inne sposoby działania reklamy

Jak omówiono wcześniej, są dwa główne sposoby działania reklamy: perswazja (zmiana opinii) i istotność (odświeżanie i budowanie wspomnień). Istnieją również inne mechanizmy, ale są one bardziej subtelne i często drugorzędne w stosunku do istotności i/lub perswazji. Obejmują one powiązanie, oznaki statusu i torowanie. Omówimy je poniżej.

Powiązanie (ang. Bond)

Wydawanie pieniędzy na reklamę sygnalizuje, że firma jest stabilna finansowo i/lub że jej produkty są dobre, co jest szczególnie ważne w przypadku usług. Reklama wizerunkowa jest tego najlepszym przykładem. Praktykę wydawania dużych kwot pieniędzy na zatrudnianie najbardziej znanych celebrytów do występów w reklamach lub sponsorowanie dużych wydarzeń, takich jak olimpiada, tłumaczy następujący mechanizm. Niektórzy konsumenci wnioskują, być może podświadomie, że reklamodawca nie wydawałby niemądrze pieniędzy na reklamę, gdyby nie miał zaufania do swojego produktu i nie zamierzał utrzymać się na rynku przez długi czas. Doświadczenie konsumenckie nauczyło ich również, że mocno reklamowane produkty i usługi są zazwyczaj dobrej jakości.

Ekonomiści poparli ten pomysł, argumentując, że w określaniu wyniku komercyjnego kwota wydawana na reklamę często wydaje się ważniejsza niż przesłanie samej reklamy (tj. Nelson, 1974; Telser, 1964). Nie oznacza to, że nie pełni funkcji ekonomicznej ani że widzowie myślą irracjonalnie, a raczej, że reagują na sygnały wykraczające poza jasne, otwarte komunikaty.

Ekonomista John Kay (1996) zapewnia, że większość ludzi jest z natury cynicznie nastawiona do zagadnienia prawdy w reklamach i że automatycznie odrzuca wszelkie zapewnienia dotyczące jakości, pojawiające się w nich, których nie można obiektywnie ocenić. W tej sytuacji, argumentuje (nieco przesadzając), że jedyne, co działania reklamowe mogą przekazać, to jakość i liczbę samych reklam.

Oznaki statusu (ang. Status signals)

Kiedy używamy niektórych marek, sygnalizujemy innym, a nawet sobie, kim jesteśmy. Działania reklamowe pomagają w tej sygnalizacji. Niewiele osób jeździ mercedesem, ale wszyscy wiedzą, że jest to droga marka samochodów. Wiemy o tym z reklam, a to oznacza, że ludzie jeżdżący mercedesem mogą sygnalizować w ten sposób swoje bogactwo. Nie działałoby to, gdyby cała populacja nie wiedziała, jak wygląda mercedes i że jest to droga marka.

Jednak marketerzy często przeceniają efekt sygnalizacji. Pewne kategorie nie są szczególnie symboliczne i tylko część konsumentów uważa, że dana marka może wpłynąć na to, co pomyślą o nich znajomi. Oprócz tego, duża część symbolicznego charakteru marek bierze się z użytkowania, obserwacji i osobistych rekomendacji, a mniej z konkretnych działań reklamowych.

Nie oznacza to, że marka odniesie ogromne korzyści z reklam, które będą usilnie starały się uczynić ją „cool”. Bardziej rozsądnym wnioskiem jest to, że marki symboliczne, a nawet bardzo drogie luksusowe marki często muszą się szeroko reklamować. Reklama luksusowych zegarków jest skierowana nie tylko do miliarderów, częściowo dlatego że większość ludzi nie jest miliarderami, tak jak nie jest nimi również większość osób kupujących luksusowe zegarki.

Torowanie (ang. Priming)

Ludzie wolą przedmioty i marki, które widzieli wcześniej — to powszechnie uznane zjawisko w psychologii. Jest to tzw. efekt „ekspozycji” (ang. exposure effect). Ostatnie badania wykazały, że efekt ten może dotyczyć ekspozycji, których konsumenci są w bardzo małym stopniu świadomi. Badania pokazują również, że niedawna ekspozycja na związane z marką sygnały może zwiększyć prawdopodobieństwo zakupu. Na przykład studenci wracający do kampusu po Halloween pozytywnie oceniali pomarańczowe marki, a ekspozycja na wiele zdjęć psów zwiększyła prawdopodobieństwo wyboru marki butów sportowych Puma (ponieważ ludzie kojarzą psy z kotami) (Berger, Fitzsimons, 2008). Ten niezwykły efekt nie jest dobrze udokumentowany poza warunkami eksperymentalnymi, więc nie jest jasne, jak silny jest on w rzeczywistości. Nie jest również jasne, w jaki sposób współdziałają ze sobą konkurencyjne sygnały i jak ewentualnie się znoszą. Możliwe, że ów efekt ekspozycji jest po prostu efektem istotności. Niemniej jest to kolejny dowód na to, że reklama może wpływać na sprzedaż bez użycia chwytów marketingowych.

Skuteczna reklama

Oto prosty przepis na skuteczną reklamę:

- docieraj do wszystkich nabywców kategorii,

- unikaj długich przerw między reklamami,

- bądź zauważany, a nie ignorowany przez konsumentów,

- używaj wyraźnych skojarzeń z marką — dystynktywne zasoby marki pośrednio oznakowują reklamę; wymienienie (werbalnie i/lub wizualnie) nazwy marki ma kluczowe znaczenie; pokazanie produktu i produktu w użyciu jest ważne,

- odświeżaj i buduj struktury w pamięci, które sprawiają, że jest bardziej prawdopodobne, że marka przyjdzie konsumentowi na myśl i będzie łatwiejsza do zauważenia,

- jeśli istnieje informacja, która jest autentycznie przekonująca, to przekaż ją, o ile nie przeszkodzi to w osiągnięciu pozostałych, wymienionych tu celów.

10. Co tak naprawdę dają promocje cenowe

John Dawes, John Scriven

Promocje cenowe mają natychmiastowy i pozytywny wpływ na sprzedaż. Ale efekt ten nie jest długotrwały — ustaje, kiedy promocje się kończą. Wynika to z faktu, że obniżki nagradzają w dużej mierze tych klientów, którzy kupowali już w przeszłości aktualnie przecenioną markę (i którzy mają szczęście znaleźć ją teraz na wyprzedaży). Promocje nie zmieniają podstawowych skłonności do kupowania w przyszłości, w dodatku brakuje im zasięgu i zwykle nie przyciągają nowych klientów.

Wprowadzenie

Książka o prawach marketingu i zachowaniach zakupowych nie byłaby kompletna bez omówienia kwestii cen. Ten rozdział pokazuje podobne do praw wzorce, dotyczące tego jak konsumenci reagują na zmiany cen, w szczególności jak tymczasowe obniżki wpływają na zakupy, sprzedaż i zyski.

Cena nie jest najważniejsza

Cena jest potężną zmienną w miksie marketingowym. Jest to zapewne ten element oferty, który najłatwiej można zmienić i który ma największy bezpośredni wpływ na sprzedaż. Cena oczywiście ma znaczenie dla konsumentów i często uważa się ją za najważniejszy czynnik. Jednak liderzy rynku prawie nigdy nie są najtańsi. Nie wszyscy nabywcy zmieniają preferencje, gdy droższa marka staje się tańsza. Dlatego cena to nie wszystko. Jak zatem konsumenci reagują na nią i jej zmiany? Dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej?

Ten rozdział mówi przede wszystkim o tym, co się dzieje, gdy cena marki o ustalonej pozycji jest tymczasowo zmieniana, na przykład podczas promocji cenowej. Nie będziemy tu omawiać procesu ustalania ceny. Należy jednak pamiętać, że każda marka ma „normalną” cenę, która odzwierciedla jej jakość. Większość kategorii ma następujące poziomy ceny/jakości: tani/podstawowy, bez żadnych dodatków, poziom główny oraz poziom droższych produktów, które są bardziej luksusowe lub funkcjonalne. Konsumenci są świadomi tego systemu poziomów, więc uwzględnienie kontekstu jest ważne przy ocenie cen, które ludzie są skłonni zapłacić. Oczywiste jest, że konsumenci są gotowi zapłacić za jakość: ceny marek lepszej jakości są wyższe niż ceny marek niższej jakości, ponadto marki lepszej jakości dobrze sobie radzą rok po roku. Wiemy również, że generalnie najlepsze marki są znacznie droższe, a najtańsze marki są często znacznie niższej jakości. Jeśli naprawdę oczekujesz jakości, musisz za nią zapłacić.

Poszukamy teraz odpowiedzi na następujące pytania: Jak zachowują się konsumenci w stosunku do ceny? Czy istnieją „klienci wyprzedażowi” i „klienci premium”? Przedstawimy też w skrócie, skąd się bierze motywacja kierownictwa do przeprowadzania promocji cenowych i pokażemy, co się faktycznie dzieje, gdy promocje cenowe są prowadzone. Poruszymy również kwestię ich skutków długoterminowych (dobrych i złych). Na koniec omówimy zdolność promocji cenowych do faktycznego docierania do nabywców.

Konsumenci kupują w różnych kategoriach cenowych

Marketerów i badaczy kusi możliwość kategoryzowania klientów według cen, które ci są gotowi zapłacić. Na przykład uważa się, że można ich podzielić na kupujących z niższej półki, kupujących w średnim przedziale cenowym i takich, którzy kupują produkty premium. Pojęcie klienta „podatnego na okazję” (ang. „deal-prone” shoppers) wzmacnia taki punkt widzenia. Jednak badania rzeczywistych zachowań zakupowych pokazują, że konsumenci nie ograniczają się do jednej kategorii cenowej. Większość konsumentów kupuje w różnych kategoriach cenowych — z biegiem czasu kupią tę samą markę w różnych cenach, ale wybiorą także marki z różnych przedziałów cenowych. Może to być spowodowane dostępnością, promocjami, czymś przyciągającym wzrok, różnymi potrzebami, wahaniami nastroju, chęcią zmiany, odwiedzinami babci i tak dalej. Wiele z tych losowych przyczyn skutkuje wzorcami podobnymi do praw przy zakupach w różnych kategoriach cenowych. Na przykład tabela 10.1 pokazuje, że na rynku kawy rozpuszczalnej w Wielkiej Brytanii około połowa (51%) kupujących w najtańszym przedziale cenowym (oznaczonych jako „‒ ‒”) kupowała również w najdroższym przedziale („++”). Podobnie spośród kupujących w przedziale cenowym poniżej średniej („‒”) 57% kupowało również w przedziale najdroższym i tak dalej. Ogólnie rzecz biorąc, wzorce te są uzależnione od liczby osób, które kupują w każdym przedziale cenowym, podobnie jak w prawie dotyczącym podwójnego ryzyka dla zakupów marek, opisanym w rozdziale 2. Oznacza to, że ludzie, którzy kupują na jakimś poziomie cen, będą również kupować na innych poziomach, zgodnie z wielkością tych pozostałych poziomów.

Tabela 10.1. Zakupy na różnych poziomach cenowych: kawa rozpuszczalna w ciągu roku

Zauważ, że:

• Rzędy i kolumny są uporządkowane według popularności poziomu cenowego.

• Nabywcy dowolnego poziomu cenowego kupują również na innych poziomach, mniej więcej zgodnie z udziałem rynkowym tychże poziomów.

Źródło: TNS.

Oznacza to — załóżmy, że zarządzasz marką „niskiej ceny” — że osoby, które ją kupują, nie są przywiązane wyłącznie do marek o niższej cenie. Duża część twojej sprzedaży właściwie pochodzi od osób, które zwykle kupują marki klasy średniej i premium, i które czasami sięgają też po te tanie. To samo dotyczy marek premium — tak się składa, że wiele ich sprzedaży pochodzi od kupujących „po niskiej cenie”, którzy czasami kupują droższą markę. Zatem na każdym rynku są konsumenci, którzy zwykle kupują różne marki i płacą różne ceny. Dlatego trudno jest skutecznie kierować promocję cenową wyłącznie do segmentu „kupujących po niskiej cenie”, ponieważ taki segment zazwyczaj nie istnieje.

Dlaczego menedżerowie prowadzą promocje cenowe?

Zgodnie z tekstami dotyczącymi marketingu, brand menedżerowie powinni budować marki i zarządzać nimi według następującego planu:

1. ocena potrzeb klientów i sytuacji konkurencyjnej marki,

2. zbudowanie takiej oferty i takie pozycjonowanie marki, które trafiają do konsumentów,

3. ustalenie ceny, która odzwierciedla wartość marki dla kupującego.

W praktyce ceny marek są stale obniżane poniżej ich normalnego poziomu w celu wygenerowania krótkotrwałych wzrostów sprzedaży. Czasami ponad połowa sprzedaży marki odbywa się po obniżonej cenie. Rodzi to pytanie, który z tych dwóch poziomów cen powinien być zatem uznany za normalną cenę tej marki.

Jaki jest cel generowania tych krótkoterminowych skoków sprzedaży? W wielu przypadkach nie przynoszą dodatkowego zysku, ponieważ marża, z której rezygnuje się podczas wyprzedaży, i tak byłaby osiągnięta przy sprzedaży po pełnej cenie.

Promocje cenowe są popularne wśród menedżerów, ponieważ łatwo można dostrzec ich wyniki — sprzedaje się więcej towaru. Jeśli marka jest sprzedawana za pośrednictwem punktów sprzedaży detalicznej, monitoring sprzedaży momentalnie pokaże imponujący wzrost. Ta natychmiastowość jest atrakcyjna. Może to być ważne dla firmy, która musi przekształcić zapasy magazynowe w pieniądze. Istnieją też inne powiązane przyczyny, na przykład to, że menedżerowie czują presję osiągnięcia określonych poziomów sprzedaży jednostkowej. Promocje cenowe dają im te wyniki, ale prowadzą również do stawiania celów ilościowych, które będą wymagały dalszego obniżania ceny. Promocje cenowe mogą stać się sposobem na życie organizacji, ponieważ wycofanie się z nich spowodowałoby nieosiągnięcie celów sprzedażowych. Dlatego są bardzo uzależniające dla marketerów. Innym powodem popularności obniżek jest to, że oczekują ich kanały dystrybucji (takie jak sprzedawcy detaliczni), ponieważ mogą dzięki temu oferować konsumentom rabaty i budować wizerunek dobrej wartości. Rabaty na poziomie detalicznym pozwalają również detalistom utrzymać presję konkurencyjną na rywalach. Dlatego promocje cenowe ze strony producentów mogą być jednym z kosztów utrzymywania dobrych relacji z dystrybutorami detalicznymi. Niestety, promocje w sklepie wzmacniają pozycję dystrybutora, ponieważ udział marki w rynku będzie zależał od jego decyzji. Promocje cenowe mogą również „kupować czas” dla marki — zwiększyć sprzedaż w krótkim okresie lub uratować markę przed wycofaniem z obrotu. Jednak ten czas ucieka i w końcu będzie trzeba jakoś uporać się z problemami; tymczasem pojawiają się doniesienia, że w parze z większym naciskiem na promocje cenowe idzie mniejszy nacisk na innowacje (Pauwels i in., 2004). Koniec końców, może być też tak, że promocje cenowe zyskują dużą popularność, ponieważ trudno znaleźć bardziej kreatywne pomysły na strategię dla marki.

Promocje cenowe nie przyciągają nowych klientów

Niektórzy marketerzy uważają, że obniżki cen przyciągają nowych klientów, którzy mogą później robić więcej zakupów, płacąc pełną cenę. Istnieje jednak niewiele dowodów na to, że do tego dochodzi. Ehrenberg, Hammond i Goodhardt (1994) odkryli, że prawie wszyscy, którzy kupują markę podczas promocji cenowej, kupowali ją już wcześniej. Niektórzy badacze akademiccy wykazali nawet, że pewna liczba sprzedaży w promocji cenowej zostaje przeniesiona z przyszłej sprzedaży, więc wzrost wolumenu w momencie wyprzedaży zostaje do pewnego stopnia zniwelowany z powodu niższej sprzedaży tuż po zakończeniu promocji. Na szczęście z danych wynika, że głównym skutkiem jest jednak zastępowanie marek, a nie kupowanie na zapas.

Jeśli promocje cenowe nie są w stanie przyciągnąć nowych nabywców, to czy mogą przynajmniej zachęcić ludzi, którzy kupują markę rzadko? Być może działania związane z zakupem i użytkowaniem mogłyby wzmocnić skłonność takich nabywców do ponownych zakupów. Możliwość ta została zbadana jako „efekt wzmocnienia zakupem” (ang. purchase reinforcement effect). Stwierdzono, że promocja cenowa przyciąga dużą część nabywców rzadko kupujących markę (tj. kupujących, którzy mają niską skłonność do kupowania marki). Robią oni zakupy podczas promocji, a tuż po tym powraca ich bardzo niska skłonność do zakupów. Innymi słowy, w chwilę po zakupach w promocji zachowują się tak, jakby nic się nie wydarzyło. Dlaczego tak się dzieje? Spójrzmy na te zakupy konsumenckie w dłuższej perspektywie czasu. Być może klienci kupili tę kategorię wcześniej kilkadziesiąt lub setki razy. Kupowanie danej marki w promocji nie jest dla nich niczym wyjątkowym — kupowali tę markę wcześniej, zresztą tak jak marki konkurencyjne, po cenie specjalnej lub normalnej. Zastanówmy się teraz, co może się zdarzyć, zanim ci, którzy kupują markę rzadko, ponownie dokonają zakupu w tej kategorii. Badania Ehrenberga na przestrzeni dziesięcioleci pokazują, że częstość kupowania kategorii wynika z ujemnego rozkładu dwumianowego (NBD): jest wielu nabywców kupujących rzadko i niewielu kupujących często (Ehrenberg, 1959; Goodhardt, Ehrenberg, Chatfield, 1984). Tak więc w przypadku większości nabywców może upłynąć sporo czasu, zanim kupią ponownie coś z tej konkretnej kategorii. Podczas gdy odstęp między zakupami może wynosić tylko tydzień lub dwa u niektórych nabywców w pewnych kategoriach (np. regularni nabywcy mleka lub chleba), może to być nawet kilka miesięcy w przypadku kawy rozpuszczalnej lub pasty do zębów i od sześciu miesięcy do roku w przypadku towarów kupowanych mniej regularnie. Kiedy w końcu nadejdzie czas, aby klienci dokonali ponownego zakupu z danej kategorii, mogli już kupić dziesiątki marek z wielu innych kategorii. Niektóre z tych zakupów mogły odbyć się w czasie trwania promocji, inne nie. Oznacza to, że fakt zakupienia jednej konkretnej marki w promocji, w dowolnej kategorii, zostanie łatwo zapomniany do kolejnego razu. Kupowanie marek, które są tymczasowo w promocji, jest rutynowym, bardzo częstym zachowaniem konsumentów. Nie ma tu wielu możliwości trwałej lub półtrwałej zmiany zachowania. Podsumowując, promocje cenowe (dla marek o ugruntowanej pozycji) powodują szarpnięcie krótkoterminowymi skłonnościami do zakupu głównie u nabywców kupujących rzadko, którzy korzystają z okazji do taniego zakupu marki, a następnie powracają do swoich normalnych zachowań zakupowych (tj. kupowania tej marki czasami, jako części szerszego repertuaru). Jak stwierdzają Pauwels, Hanssens, Siddarth (2002, s. 437): „Promocje cenowe przynoszą jedynie tymczasowe korzyści dla znanych marek”.

Negatywne następstwa

Wielu marketerów słusznie niepokoją możliwe negatywne skutki promocji cenowych. Takie następstwa obejmują opór konsumentów przed zapłatą normalnej ceny po zakupie w obniżonej cenie. Jest to przejaw „efektu ceny odniesienia” (ang. reference price effect). Wiele badań na rynkach spożywczych wykazało takie efekty (np. Hardie, Johnson, Fader, 1993; Lattin, Bucklin, 1989). Jednak w innym nurcie badań nad rozeznaniem cenowym zauważono, że wielu konsumentów ma duże trudności z przypomnieniem sobie cen, które zapłacili za towary (Vanhuele, Drèze, 2002). Jak zatem może występować efekt ceny odniesienia, jeżeli konsumenci słabo przypominają sobie ceny i rutynowo kupują marki w promocji? Przeanalizujmy ten paradoks, przyglądając się badaniu cen odniesienia i badaniu dotyczącym przypominania sobie cen, a następnie spróbujmy pogodzić ze sobą wyniki obu tych nurtów badawczych.

Cena odniesienia

Badania akademickie dotyczące cen podkreślają pojęcie ceny odniesienia dla konsumenta — zwłaszcza wewnętrznej ceny odniesienia dla konsumenta, która jest wspomnieniem lub oczekiwaniem dotyczącym tego, jaka powinna być cena (uwaga: pojęcie zewnętrznej ceny odniesienia dotyczy informacji o cenach innych podobnych produktów). Uważa się, że to oczekiwanie dotyczące ceny wynika z ekspozycji na ceny w przeszłości podczas zakupów lub obserwacji komunikacji, takiej jak reklamy. Idea ceny odniesienia sprowadza się do tego, że „poprzednie ceny mają znaczenie”, a jeśli konsumenci napotkają cenę wyższą niż ich cena odniesienia, ogranicza to ich skłonność do zakupu. Analiza danych paneli konsumenckich wykazała, że zakupy promocyjne w przeszłości mają wpływ na ograniczenie zakupów po normalnej cenie w przyszłości.

Znajomość cen

Musimy pogodzić jakoś pojęcie efektu ceny odniesienia z nie najlepszą wiedzą konsumentów na temat cen i rutynowym charakterem ich zakupów, wspomnianym wcześniej. Wiele badań dotyczących zdolności konsumentów do przypominania sobie cen wykazało, że jest ona słaba. W USA przeprowadzono szeroko zakrojone badanie (Dickson, Sawyer, 1990), w którym kupujący zostali „przechwyceni” wkrótce po wybraniu produktu. Spośród tych kupujących tylko około połowa potrafiła wskazać cenę wybranego przez siebie produktu w granicach błędu do 5%. We Francji liczba ta stanowiła około jednej trzeciej kupujących (Vanhuele, Drèze, 2002). Wygląda na to, że albo ślad pamięciowy dla ceny produktu był bardzo chwilowy, albo w ogóle nie zwracano na nią uwagi. W badaniu Dicksona i Sawyera wielu kupujących twierdziło, że nie sprawdzili ceny produktu ani cen innych podobnych produktów.

Wstępne ustalenia dotyczące znajomości cen u konsumentów, takie jak badanie Dicksona i Sawyera z 1990 roku, opierały się na przypominaniu sobie cen. W ostatnich latach naukowcy przekonywali z kolei, że bardziej odpowiednie byłyby dwie inne miary: rozpoznawanie cen i zauważanie promocji. Badania rozpoznawania polegają na prezentowaniu kupującym trzech cen produktu, które są (na przykład) normalną ceną, ceną 10% powyżej i 10% poniżej ceny normalnej. Vanheule i Drèze (2002) zastosowali to podejście i stwierdzili, że tylko 13% kupujących zidentyfikowało prawidłową cenę. Sugeruje to, że rozpoznawanie cen też wypada raczej słabo. Jeśli chodzi o zauważanie promocji, około 50% kupujących ma dobrą umiejętność rozpoznania „dobrej oferty” dla konkretnej marki na podstawie pokazanej im ceny. Druga połowa ma pewne trudności z ustaleniem, czy konkretna cena za przedmiot jest dobrą ceną.

Wniosek jest taki, że chociaż konsumenci mają dość mgliste pojęcie o cenach, które płacą, znaczna ich część ma dobre wyczucie ceny w strefie ceny rzeczywistej. Ponadto wydaje się, że konsumenci są świadomi współzależności między markami (tj. X jest zwykle droższa niż Y) bardziej niż bezwzględnych poziomów cen. Tego typu rozeznanie wśród dostępnych marek jest ważniejsze.

Czy zatem tymczasowa promocja cenowa może spowodować jakieś negatywne skutki dla marki? Odpowiedź brzmi „nie”, choć powtarzanie tego procederu może mieć negatywne następstwa. Wynika to z faktu, że jeśli konsumenci zazwyczaj napotykają niskie ceny i promocje danej marki, ich cena odniesienia dla tej marki zostanie obniżona. Ponadto klienci przyzwyczają się do informacji związanych z ceną marki, co podnosi istotność ceny i być może obniża istotność innych ważnych atrybutów marki. Badania amerykańskie (Mela, Gupta, Lehmann, 1997; Mela, Jedidi, Bowman, 1998) wykazały, że częstsze promocje skutkują zwiększeniem wrażliwości na ceny u konsumentów, a także niewielkim wydłużeniem okresów pomiędzy zakupami i nieznacznym zwiększeniem liczby sztuk kupowanych za jednym razem. Oznacza to, że konsumenci uczą się nie tylko kupować w ramach promocji, ale także kupować trochę więcej podczas promocji cenowej, co sprawia, że kupują rzadziej.

Jeśli chodzi o negatywne skutki długoterminowe, kolejnym czynnikiem do rozważenia jest tzw. odwet konkurencyjny. Menedżerowie często przesadnie reagują na obniżki cen (Brodie, Bonfrer, Cutler, 1996). Mówiąc bardziej ogólnie, reakcja konkurenta na cenę okazuje się mało racjonalna, a niektóre firmy kładą większy nacisk na „pokonanie konkurencji” niższymi cenami, niż na zysk. Firmy, które działają w ten sposób, zwykle zmniejszają swoje zyski (Armstrong, Collopy, 1996). Ciekawym przykładem destrukcyjnego potencjału mentalności „pokonania konkurencji” była wojna cenowa między Greyhoundem a Peter Pan Trailways (Heil, Helsen, 2001, s. 86). Cena biletu autobusowego spadła z 25 USD do 9,95 USD, potem do 7 USD, do 6,95 USD, a w końcu Greyhound zaoferował cenę w wysokości 4 USD, która była niższa niż cena, którą pobierał 40 lat wcześniej. Ten gwałtowny, rujnujący spadek cen miał miejsce w krótkim okresie trzech tygodni. W skrajnych przypadkach wojny cenowe mogą doprowadzić do bankructwa wielu graczy. Dlatego przy decyzji o obniżaniu cen lub zwiększaniu tej obniżki, należy wziąć pod uwagę, że konkurenci prawdopodobnie odpłacą pięknym za nadobne, co przyniesie niższe zyski, a nawet poważne trudności dla wszystkich.

Ile dodatkowej sprzedaży generuje obniżka ceny?

Promocje cenowe zwiększają wolumen sprzedaży w krótkim okresie — ale o ile? Terminem używanym do opisywania tego procesu jest „elastyczność” ceny (ang. price „elasticity”) — procentowa zmiana wolumenu sprzedaży w wyniku jednoprocentowej zmiany w cenie. Na przykład, jeśli cena zostanie obniżona o 10%, a wolumen sprzedaży wzrośnie o 20%, elastyczność wynosi –2 (20/10 = 2, minus oznacza, że cena i wolumen zmieniają się w przeciwnych kierunkach).

Badania wykazały duży stopień zgodności średniej elastyczności w przypadku promocji tymczasowych. Danaher i Brodie (2000, s. 923) stwierdzili średnią elastyczność cenową na poziomie –2,3 w 26 kategoriach, przy czym prawie wszystkie badane zmiany cen dotyczyły tymczasowych promocji. Scriven i Ehrenberg (2004) zaobserwowali średnią elastyczność –2,6 w wyczerpującej serii eksperymentów, obejmujących zarówno wzrosty, jak i spadki cen. Steenkamp i współpracownicy (2005) zbadali 442 kategorie produktów i uzyskali średnią elastyczność wynoszącą –4,0. Podsumowania badań wewnątrzrynkowych wykazały średnią elastyczność cenową –2,5 (Bijmolt, van Heerde, Pieters, 2005; Tellis, 1988).

Wyniki te sugerują, że średnio możemy spodziewać się wzrostu wolumenu sprzedaży o około 25% w wyniku dziesięcioprocentowej obniżki ceny. Większość autorów cytowanych powyżej wskazuje, że indywidualna elastyczność może się znacznie wahać, od 0 do –20 lub więcej, chociaż większość, około 70%, mieści się w przedziale nieco mniejszym, od –1 do –4. Scriven i Ehrenberg rzucili nieco światła na te różnice, pokazując, że elastyczność nie jest stałą właściwością marki, ale zmienia się systematycznie w zależności od kontekstu, w którym podejmowana jest decyzja o wyborze danej marki. Odkryli oni pięć czynników konsekwentnie prowadzących do większej elastyczności cen, które wyjaśnimy poniżej.

Czynniki prowadzące do większej elastyczności cen

1. Jeśli cena marki przekroczy lokalną „cenę odniesienia”

Ludzie częściej zmieniają markę A na markę B, gdy B staje się tańsza niż A (jeśli wcześniej B była droższa). Zmiana względnych pozycji cenowych jest o wiele bardziej skuteczna niż tylko samo zmniejszenie luki cenowej. Podobnie poszerzenie istniejącej luki cenowej ma mniejszy wpływ niż zmiana względnych pozycji. Im większa jest konkurencyjna marka B, tym większy efekt. Dlatego ustalenie ceny marki nieco poniżej cen największych marek w kategorii może być lepszą taktyką, niż albo duże obniżenie ceny względem liderów, albo ustalenie ceny zbliżonej do ceny lidera, ale bez obniżki względem niej.

2. Jeżeli zmiana ceny jest wyraźnie sygnalizowana

Sygnalizacja zmiany ceny ma duży wpływ. Efekt sygnalizacyjny jest związany z poglądem, że konsumenci mają niekompletną świadomość cen i ich względności. Dlatego jeśli zwrócimy ich uwagę na obniżkę ceny (np. „obniżka z 54 USD do 30 USD”), więcej osób będzie jej świadomych i podejmie działanie. Wszyscy wiemy, że konsumenci lubią okazje. Z wielu badań dotyczących wpływu sygnałów cenowych w sklepach, w oznakowaniu i na witrynach sklepowych, wynika, że mogą się one przełożyć na ogromne, krótkoterminowe zyski ze sprzedaży. Jeśli obniżce ceny towarzyszą reklamy w sklepie, sprzedaż może wzrosnąć nawet o 400% (Woodside, Waddle, 1975). W Wielkiej Brytanii Hamilton, East i Kalafatis (1997) podają, że obniżki cen w połączeniu z dodatkowym wsparciem promocyjnym mogą zwiększyć sprzedaż o około 200–500%. Totten i Block (1994, s. 70) donoszą, że duża obniżka ceny, o 45%, wspierana gazetkami promocyjnymi z ofertą produktową lub reklamą w witrynie, może zwiększyć sprzedaż o około 280%, a być może nawet o 400%.

3. Jeśli udział marki jest niski

Duże marki mają mniejszą elastyczność cenową, małe marki — większą. Jest to efekt czysto arytmetyczny, wynikający z obliczania elastyczności przy użyciu procentów. Łatwo sobie wyobrazić markę przechodzącą z dwuprocentowego do sześcioprocentowego udziału w rynku (na przykad przy obniżce ceny o 50% wymagałoby to elastyczności wynoszącej –4). Taka sama elastyczność i obniżka ceny dla marki z 30% udziałem w rynku powinna zwiększyć udział marki do 90%, co jest prawie niemożliwe do osiągnięcia. Ta różnica w elastyczności oznacza, że małe marki mogą cieszyć się większym wzrostem wynikającym z promocji, ale też ucierpią bardziej niż duże marki, kiedy ich ceny wzrosną. I odwrotnie, większym markom trudniej jest zdobyć naprawdę duży proporcjonalny wzrost sprzedaży z promocji, ale ucierpią nieco mniej niż małe marki, gdy podniosą ceny.

4. Jeśli cena wzrośnie z normalnego poziomu

Często zakłada się, że elastyczność jest taka sama w przypadku podwyżek cen, jak i ich obniżek, jednakże nie ma żadnego powodu, aby tak było. Wyniki empiryczne serii eksperymentów (Scriven, Ehrenberg, 2004) pokazują, że wzrost cen ma większy wpływ na wolumen sprzedaży niż obniżki, jeśli weźmiemy pod uwagę sam efekt zmiany ceny, w oderwaniu od dodatkowych efektów sygnalizacji lub wsparcia sklepowego.

Większa elastyczność wynikająca z podwyżek cen jest zgodna ze znanym odkryciem w psychologii konsumenckiej, zwanym „niechęcią do straty” (ang. loss aversion). Badania eksperymentalne potwierdzają niechęć do straty; na przykład wielu konsumentów nie jest zainteresowanych obstawianiem uczciwych zakładów, ponieważ potencjalna strata, powiedzmy 20 USD, przewyższa atrakcyjność ewentualnego wygrania 20 USD (Kahneman, Tversky, 1979). Jeśli konsumenci mają przybliżoną cenę odniesienia dla marki, wzrost powyżej tego poziomu odniesienia jest postrzegany jako „strata” z jednoczesnym spadkiem prawdopodobieństwa zakupu.

Ten zróżnicowany efekt wzrostu cen wydaje się jeszcze bardziej wyraźny w przypadku marek własnych: ich elastyczność cenowa przy obniżkach jest zwykle dość niska (ponieważ często są już tańsze), ale jeśli ich cena zostanie podniesiona, spadek w ich sprzedaży jest dość wyraźny.

5. Jeśli normalna cena marki jest zbliżona do średniej innych marek

Jeśli cena marki jest zbliżona do średnich cen konkurentów, jej elastyczność będzie większa. Z dwóch powodów. Po pierwsze, jeśli ceny wszystkich marek są bardziej rozproszone, to zmiana ceny jednej marki zmniejsza różnicę cenową między nią a konkurentami o mniejszą kwotę.

Po drugie, jeśli cena marki jest zbliżona do średniej konkurencji, to zmiana tej ceny — w górę lub w dół — sprawi, że marka przekroczy cenę jednego lub większej liczby tych konkurentów (tj. zmieni się z tańszej na droższą lub odwrotnie). Eksperymenty cenowe wykazywały średnią elastyczność cen w liczbach dwucyfrowych, gdy wszystkie marki zaczynały od tej samej ceny, ponieważ w takim przypadku zmiana powoduje ustalenie ceny jednej marki poniżej wszystkich innych, co skutkuje ogromnym zwrotem w wyborach konsumentów. Dobrym przykładem tego zjawiska jest sprzedaż paliwa na obszarach zurbanizowanych, gdzie zawsze łatwo można wybrać inną stację benzynową.

Natomiast elastyczność jest mniejsza, gdy cena marki znajduje się dalej od centralnej lub średniej ceny w swojej kategorii. Ten efekt zmniejszenia elastyczności jest szczególnie wyraźny, jeśli większość cen innych marek konkurencyjnych jest do siebie zbliżona.

Istnieją trzy inne cechy kategorii, które prowadzą do większej elastyczności cen. Są to (1) kategorie zawierające mniejszą liczbę marek, (2) towary, które konsumenci kupują bardzo regularnie i (3) kategorie, które można kupować na zapas (Narasimhan, Neslin, Sen, 1996).

Czy obniżki cen mogą być opłacalne?

Ważną kwestią jest to, że nawet bardzo duże wzrosty wolumenu mogą nadal nie wpływać dodatnio na zysk. Wynika to z tego, że kiedy obniżamy cenę marża kontrybucyjna (zwana też marżą pokrycia ang. contribution margin, przyp. tłum.)[80] dla każdego artykułu jest jeszcze bardziej obniżana. Na przykład, jeśli normalna marża kontrybucyjna wynosi 50%, obniżka ceny o 10% zmniejsza tę marżę o 20%. W przykładzie Tottena i Blocka (1994) (omówionym wcześniej) obniżka ceny o 45% wyeliminowałaby praktycznie całą marżę pokrycia dla normalnej marki towarów pakowanych, dlatego marka byłaby sprzedawana po cenie bliskiej kosztom wytworzenia. Mimo że można by sprzedać o 400% więcej, nie przyniosłoby to większego zysku, ponieważ każdy produkt byłby sprzedawany niemal bez marży kontrybucyjnej.

Krótkoterminowa rentowność promocji cen zależy od trzech czynników:

1. marży kontrybucyjnej marki w normalnej cenie,

2. wielkości obniżki ceny,

3. elastyczności cenowej marki.

Uwzględniając te trzy czynniki, możemy łatwo opracować scenariusze „progu rentowności” (ang. break-even scenarios), które pokazują, ile dodatkowego wolumenu należy sprzedać, aby wyjść na zero po obniżce ceny. Jeśli marża kontrybucyjna jest niska już na początku, konieczny jest ogromny wzrost sprzedaży, aby osiągnąć próg rentowności. Jeśli jest wysoka, obniżka ceny może przynieść większy zysk, nawet przy niewielkim wzroście sprzedaży. Dzieje się tak, ponieważ każda dodatkowa jednostka nadal ma wystarczającą marżę kontrybucyjną, aby pokryć obniżkę ceny. W tabeli 10.2 prezentujemy trzy przykładowe scenariusze. Pierwszy przykład pokazuje, że marka sprzedająca po normalnej cenie i uzyskująca 30% marży kontrybucyjnej oraz stosująca obniżkę ceny o 10% musi sprzedać o 50% więcej, aby zarobić tę samą kwotę. Jeśli promocja spowoduje wzrost sprzedaży tylko o 40%, marka straci pieniądze!

Tabela 10.2. Scenariusze progu rentowności

Konieczne są tak duże wzrosty wielkości sprzedaży, ponieważ obniżka ceny skutkuje sprzedażą dużej ilości towaru osobom, które i tak kupiłyby markę po pełnej cenie. W związku z tym przyrost wolumenu musi być na tyle wysoki, aby był w stanie zrekompensować utraconą marżę na poziomie, który możemy nazwać „ilością bazową” (ang. baseline volume). Ilustruje to rysunek 10.1. Można dostrzec tam pewne wyraźne wzrosty sprzedaży, które występują podczas promocji jednotygodniowych.

Rysunek 10.1. Sprzedaż wiodącej marki płatków śniadaniowych

Źródło: Dane dostarczone przez Synovate Aztec.

Zauważmy, że ciemnoszare słupki oznaczają poziom bazowy lub normalny sprzedaży, która i tak zostałaby zrealizowana, gdyby promocja cenowa nie miała miejsca. Ta normalna sprzedaż odbyłaby się po pełnej, a nie obniżonej cenie.

Ponieważ marża kontrybucyjna spada wykładniczo wraz ze zwiększaniem obniżek, menedżerowie stosujący promocje cenowe powinni utrzymywać je na tak niskim poziomie, jak to możliwe (np. 10% zniżki zamiast 20%). Nawet jeśli nie spowoduje to dużego wzrostu wolumenu, to przynajmniej wniesie on większy wkład w zysk.

Jest jeszcze jeden czynnik, który może wpłynąć na krótkoterminową rentowność promocji cenowej: sprzedaż jednostkowa może spaść natychmiast po zakończeniu obniżki. Może się tak zdarzyć, ponieważ promocja skłoniła niektórych konsumentów do przyspieszenia zakupów. Dowody empiryczne sugerują, że po promocji może dojść do spadku (Mace, Neslin, 2004; van Heerde, Leeflang, Wittink, 2000). Jeśli tak się stanie, to dlatego że promocja „pożyczyła” pewną część przyszłej sprzedaży po pełnej cenie i z pełną marżą, co obniża jej potencjalną rentowność. Menedżerowie powinni uwzględnić ten efekt przy ocenie promocji.

Porównajmy teraz kształtowanie cen z działaniami reklamowymi jako środkiem stymulującym popyt (i utrzymanie pozycji rynkowej).

Cena a reklama

Obniżka cen przynosi duże, bezpośrednie efekty, ale ma bardzo niewielki zasięg. Reklama ma ogromny zasięg, ale przynosi niewielkie bezpośrednie efekty na poziomie indywidualnego konsumenta. Prawdopodobnie efekty reklamy są też długoterminowe, ponieważ ma ona wpływ na przekonania i skłonności, tymczasem promocja cenowa nie wpływa na nie, stąd nie ma korzystnych skutków długofalowych.

Z pewnością prawdą jest, że promocje cenowe w sklepach są ściśle ukierunkowane: docierają tylko do nabywców, którzy poszukują danej kategorii w danym tygodniu. Wydaje się zatem, że powinny być bardzo wydajne. Jednak targetowanie poprzez promocje cenowe jest bardzo drogie –10% lub 20% od ceny każdego sprzedanego przedmiotu! Obniżając cenę, hojnie obdarzamy ludzi, którzy tak czy inaczej kupiliby naszą markę.

W przypadku producentów, którzy sprzedają za pośrednictwem kanałów dystrybucji, promocje mogą być prowadzone przy kilku poziomach wsparcia ze strony sprzedawców detalicznych, a to wsparcie ma wpływ na zasięg. Najniższym poziomem wsparcia jest obniżka ceny w sklepie obejmująca wszechobecną etykietę „promocja” na półce. Obniżka cen na półce ma najmniejszy zasięg, ponieważ zauważą ją tylko konsumenci, którzy akurat się obok niej znajdą i zwrócą uwagę na marki z danej kategorii. Liczba konsumentów, którzy zrobią to w konkretnym tygodniu, stanowi bardzo niewielką część rynku. Na przykład na rynku spożywczym, w typowym dwutygodniowym okresie promocji, około 60% gospodarstw domowych kupuje chleb, 20% nabywa zupę, a 10% kategorię taką jak szampony, ale liczby te obejmują całkowitą penetrację wszystkich sprzedawców detalicznych. Promocja cenowa u każdego detalisty dotrze tylko do ułamka tych kupujących: zakładając udział detalisty w rynku wynoszący na przykład 10%, taka promocja cenowa u tego sprzedawcy osiągnęłaby tylko 10% × 60% = 6% kupujących chleb, 10% × 20% = 2% kupujących zupy i 10% × 10% = 1% kupujących szampony. Tak więc ten rodzaj promocji cenowej ma bardzo mały zasięg.

Następny poziom wsparcia w sklepie obejmuje ekspozycję „na końcu alejki sklepowej” (ang. „end-of-aisle” display). Prawie wszyscy przebywający w sklepie w tym czasie mogą ją zauważyć, ale jej zasięg jest ograniczony do odsetka populacji kupującego w tym sklepie w danym tygodniu — często jest on niewielki.

Trzeci poziom wsparcia dystrybutora obejmuje reklamowanie marki w gazetkach promocyjnych lub za pośrednictwem reklam danego sprzedawcy w mass mediach. Dzięki temu promocja cenowa i marka trafiają do znacznie szerszego grona odbiorców. Prawdopodobnie zasięg tego poziomu wsparcia jest tak duży jak zasięg reklam mainstreamowych. Jednak reklamowanie promocji cen tak szeroko grozi obniżeniem ceny odniesienia marki u większej liczby osób. Dlatego lepszym rozwiązaniem może być zorganizowanie ekspozycji poza półkami lub pojawienie się w działaniach reklamowych sprzedawcy bez obniżki ceny, choć pewna obniżka jest zwykle konieczna, aby w ogóle móc uzyskać taką ekspozycję lub wystąpić w reklamie.

Podsumowując, w tej książce poczyniono następujące obserwacje:

a) Zasięg promocji jest ważny dla wzrostu marki.

b) Promocjom cenowym w sklepach na ogół brakuje zasięgu, ale reklamy sprzedawców detalicznych mają znacznie szerszy zasięg.

c) Promocje cenowe mogą nie być opłacalne, szczególnie gdy obniżka cen jest duża.

d) Istnieje ryzyko obniżenia cen odniesienia, szczególnie z powodu dużych obniżek cen.

Jednakże:

e) Producenci często odczuwają presję, by uczestniczyć w prowadzeniu promocji cenowych.

Na podstawie tych spostrzeżeń, gdyby producent stał przed wyborem między promocją podkreślającą duże obniżki cen a promocją skoncentrowaną na reklamowaniu marki, powinien zdecydować się na tę drugą. Wynika to z tego, że marka pojawiałaby się wówczas w reklamach sprzedawców detalicznych, które działają podobnie jak zwykłe reklamy i zdobywają zasięg dla marki. Co prawda mogłoby się okazać konieczne powiązanie tej komunikacji z obniżką ceny, ale w tej sytuacji cena nie musiałaby być tak niska, jak byłaby, gdyby nacisk położono na nią, a mniej na wsparcie komunikacji.

Wniosek

Promocja cenowa zapewni wzrost sprzedaży w większości przypadków. To, jak duży będzie ten wzrost i czy się opłaci, zależy od takich czynników, jak wielkość marki i jej cena w stosunku do konkurencji przed i po obniżce ceny. Według aktualnego stanu wiedzy, gwałtowny skok sprzedaży podczas promocji cenowej nie przekłada się na wzrost długoterminowy: kupujący powracają do wzorców zakupowych sprzed promocji, podobnie jak sprzedaż wraca do poprzednich poziomów. Oznacza to, że wpływ promocji cenowej na sprzedaż i zysk można łatwo ocenić — analityk musi jedynie liczyć się ze skokiem sprzedaży w okresie promocji, a także z możliwymi spadkami bezpośrednio po jej zakończeniu i to uwzględnić.

W wielu przypadkach pogoń za skokami sprzedaży nie jest dla menedżerów jedynym powodem prowadzenia promocji cenowych. Często wskazywaną przyczyną tego, że producenci je przeprowadzają, jest chęć zadowolenia lub udobruchania sprzedawców detalicznych. Na dłuższą metę może to być jedyny uzasadniony powód prowadzenia promocji. Niemniej, jeśli utrzymywanie relacji z detalistami jest celem tychże akcji, to powinna to być miara podlegająca ocenie, tymczasem taka ocena rzadko jest dokonywana w jakimkolwiek formalnym sensie.

Podsumowując, większość obniżek cen jest bardzo kosztowna: obniżają marżę marki z korzyścią dla sprzedawcy i konsumenta. Rada dla właścicieli marek: dobrze przemyśleć, co działania w zakresie obniżania cen pozwolą osiągnąć w perspektywie długoterminowej, i spróbować odwrócić długofalowy trend przesuwania pieniędzy w budżecie marketingu z działań budujących markę na te związane z obniżaniem cen.

11. Dlaczego programy lojalnościowe nie działają

Byron Sharp

Programy lojalnościowe to zorganizowane działania marketingowe, które nagradzają lojalne zachowania zakupowe i przez to zachęcają do dalszych zakupów. Najbardziej typowe programy przyznają konsumentom punkty podczas zakupów. Stopniowo punkty te sumują się i osiągają poziom, na którym można je wymienić na nagrody. Taki system zachęca konsumentów do częstszego kupowania określonej marki (tj. zwiększenia lojalności), gdyż dzięki temu szybciej będą mogli otrzymać większą liczbę nagród. Programy te przy okazji zniechęcają też do zmiany marki, ponieważ gdy klienci zgromadzą punkty, a program im się spodoba i będą go sobie cenić, będzie mniej prawdopodobne, że zastąpią tę markę inną.

W programy lojalnościowe w ciągu ostatniej dekady zostały zainwestowane ogromne kwoty pieniędzy. Niektórzy marketerzy wdrożyli je, ponieważ było to modne lub dlatego że mieli w końcu odpowiednią technologię. Jednak większość marketerów liczyło na to, że dzięki nim poprawią lojalność. Oczekiwali doskonałych wyników biznesowych z dużym wzrostem sprzedaży i zysków[81].

Jednak, jak omówiono w rozdziale 1, strategie marketingowe oparte na błędnych założeniach nigdy nie przyniosą wysokich zysków, bez względu na to, jak dobrze zostaną zrealizowane. Tymczasem kluczowe założenia leżące u podstaw dużych inwestycji w programy lojalnościowe są błędne. Wiele osób zakładało, że poziom lojalności można z łatwością radykalnie poprawić, że utrata klientów może zostać zredukowana (nawet do zera), a obecnych klientów można zachęcić do kupowania stale tylko jednej marki (czyli do stuprocentowej lojalności). Spodziewano się, że doprowadzi to do znacznego wzrostu przychodów i zysków. Błędnie przyjmowano również, że targetowanie najbardziej lojalnych klientów marki przyniesie największy zwrot. Obecnie entuzjazm związany z programami lojalnościowymi nieco opadł, a niektóre firmy zaczęły je likwidować. Nie ma żadnych dowodów na to, że dzięki nim można osiągnąć wybitne wyniki w interesach.

Programy lojalnościowe to wciąż duży biznes. Jednym z problemów związanych z tego typu systemami wdrażanymi na dużą skalę jest to, że firmom trudno jest się z nich wycofać. Konsumenci, którzy zgromadzili punkty, źle zareagują na wieść, że mieliby je stracić. W takim przypadku zwykle zaczynają przypisywać tym punktom nierealistyczną, zawyżoną wartość — nawet jeśli wcześniej było mało prawdopodobne, że wymienią je na nagrody. Istnieją również przeszkody umowne i prawne utrudniające zamknięcie takich programów; nie bez znaczenia są też niemałe koszty utopione (w tym ego kierownictwa), które zostały w nie zainwestowane. Firmy okazują się być bardzo lojalne wobec swoich programów lojalnościowych i zwykle prowadzą je znacznie dłużej, niż sugerowałaby racjonalna ekonomia.

Czy programy lojalnościowe działają?

Czy programy lojalnościowe mają wpływ na lojalność? Pewnie będziesz zaskoczony, kiedy usłyszysz, że tak, owszem. Jednak wpływ ten jest bardzo słaby. Ehrenberg-Bass Institute opublikował pierwsze szeroko zakrojone badanie empiryczne (patrz Sharp, Sharp, 1997a), w którym przeanalizowano jeden z największych na świecie (pod względem zasięgu sprzedaży detalicznej) programów lojalnościowych, prowadzony w Australii. W badaniu tym zaobserwowano słaby wpływ.

Techniczną trudnością w ocenie wpływu tego typu programów na lojalność jest znalezienie punktu odniesienia do dokonywania porównań. Samo porównanie zachowania uczestników programu z osobami, które w nim nie uczestniczą, nie jest właściwe, ponieważ zwykle to ci bardziej lojalni klienci marki do niego dołączają (tj. efekt selekcji, ponieważ mają więcej do zyskania). Śledzenie zmian w zachowaniach konsumentów od momentu wdrożenia programu lojalnościowego jest trudne, ponieważ wymaga posiadania danych na temat długich okresów ciągłych zakupów przed i po wdrożeniu programu[82]. Na szczęście, prawa naukowe przedstawione w tej książce mogą służyć za punkt odniesienia dla wskaźników lojalności. Można ich użyć do sprawdzenia, czy marki, które prowadziły programy lojalnościowe, cieszą się ponadprzeciętną lojalnością, jak na ich udział w rynku.

Tabela 11.1 prezentuje wyniki badania Ehrenberg-Bass Institute, w którym zbadano międzykategorialny program lojalnościowy FlyBuys[83] (FlyBuys funkcjonuje jako osobny program w dwóch krajach: Australii i Nowej Zelandii). Programy lojalnościowe powinny sprawić, że marki będą wyglądały jak niszowe, to znaczy, że ich udział w rynku powinien charakteryzować się niezwykle wysoką lojalnością i niską penetracją[84]. Wynika to z faktu, że programy lojalnościowe docierają do ograniczonej części bazy klientów i zachęcają tych konsumentów do częstszych zakupów. Tabela 11.1 pokazuje wszystkie marki biorące udział w programie FlyBuys oraz wskaźniki penetracji i lojalności niezbędne do osiągnięcia ich udziału w rynku. Porównując zestawienia przewidzianego i obserwowanego udziału w rynku, możemy dostrzec, że efekt lojalnościowy faktycznie wydaje się pojawiać. Jednak jest on tak słaby, że nie jest stały. Niektóre marki nie wykazują tego wzorca prawdopodobnie dlatego, że inne czynniki miksu marketingowego zdołały zredukować ów efekt.

Tabela 11.1. Program lojalnościowy FlyBuys

Źródło: Ehrenberg-Bass Institute.

Profesorowie Lars Meyer-Waarden i Christophe Benavent (2006) powtórzyli analizę programu FlyBuys, przeprowadzoną przez Ehrenberg-Bass Institute, przy użyciu panelu AGB BehaviorScan we Francji. Zbadali efekty czterech programów lojalnościowych w supermarketach i także zaobserwowali słaby i nieregularny wpływ. Leenheer i współpracownicy (2007) zastosowali inne podejście (jednorazowy model statystyczny) do kontrolowania efektów selekcji (tzn. tego, że to najbardziej lojalni konsumenci dołączają do programu lojalnościowego marki). Ich badanie programów w holenderskich supermarketach również wykazało bardzo słabe efekty lojalnościowe. Inny holenderski badacz (Verhoef, 2003) stwierdził niewielki, pozytywny wpływ na retencję i udział w rynku usług finansowych, jednak przyznał, że długookresowy model jego badania nie uwzględniał w pełni efektu selekcji. Wszystkie te historie są podobne do siebie. Programy lojalnościowe przynoszą bardzo niewielkie efekty lojalnościowe i praktycznie nie przyczyniają się do wzrostu. Stąd ich wpływ na zyski jest prawdopodobnie ujemny.

Dlaczego programy lojalnościowe nie działają lepiej?

Odpowiedź tkwi w tym, że z perspektywy strategii marketingowej w programach lojalnościowych dzieje się coś niezwykłego: odchylają się bardziej niż inne działania marketingowe pod kątem kupujących często, bardziej lojalnych nabywców marki. Ten efekt selekcji występuje z dwóch powodów. Pierwszym jest dostępność fizyczna i mentalna: lojalnym kupującym łatwiej jest zauważyć program i do niego dołączyć. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku programów lojalnościowych w handlu detalicznym, w których zazwyczaj jedynym sposobem dołączenia jest rejestracja w sklepie. Bardziej regularni klienci mają statystycznie większą szansę na dołączenie z powodu prawdopodobieństwa ekspozycji. Drugim powodem jest zachęta ekonomiczna do przyłączenia się, znacznie silniejsza dla już lojalnych nabywców, którzy widzą, że zostaną wynagrodzeni za robienie czegoś, co już i tak robią — otrzymywanie „czegoś za nic” jest zawsze bardzo atrakcyjną ofertą.

Zasadniczo konsumenci, którzy rzadko kupują markę (lub robią zakupy w konkretnym sklepie), nie zauważają programu lojalnościowego — a jeśli nawet, to nie widzą sensu dołączania do niego. Zawęża to znacznie zasięg takich programów, a tym samym ogranicza ich zdolność do generowania znacznego wzrostu. Pojawia się również pytanie, jaki wpływ ma program lojalnościowy na tych konsumentów, do których dociera (tj. konsumentów, którzy dołączają do programu i pamiętają o uczestnictwie). Logicznie rzecz biorąc, efekt ten będzie zależeć nie tylko od siły programu lojalnościowego, ale także od tego, jakich konkretnie klientów ten program werbuje. Tabela 11.2 pokazuje, że istnieją cztery rodzaje konsumentów, których program może przyciągnąć i potencjalnie na nich wpływać (tj. wpływać na ich lojalność wobec marki, która prowadzi program lojalnościowy).

Tabela 11.2. Rodzaje klientów, którzy mogą dołączyć do programu lojalnościowego

Większość konsumentów znajduje się w lewej górnej ćwiartce, ponieważ to osoby kupujące rzadziej niż przeciętni nabywcy (produkty w określonej kategorii), a większość kupujących daną markę kupuje także inne marki[85]. Program lojalnościowy nieuchronnie przyciągnie niektórych z tych konsumentów, którzy kupują sporadycznie, ponieważ jest ich tak wielu. Większość pozostanie wygaszonymi użytkownikami programu, ponieważ na ogół trudno im będzie zgromadzić wystarczającą liczbę punktów, aby zakwalifikować się do otrzymania nagrody, stąd stopniowo będą zapominać o programie lub go odrzucą (np. zgubią kartę lojalnościową). Możemy mieć nadzieję, że choć niektórzy z tych konsumentów staną się częstszymi nabywcami[86].

Jeśli program lojalnościowy werbuje tylko bardzo lojalnych nabywców (obie ćwiartki po prawej), ma niewielkie szanse na wygenerowanie jakiejkolwiek zmiany. Po pierwsze, ci ludzie nie muszą zmieniać swojego zachowania, aby zdobyć nagrody, a po drugie, w zasadzie nie mogą go zmienić, ponieważ już są bardzo lojalni. To z powodu tych konsumentów program lojalnościowy może mieć negatywne skutki: rozdaje nagrody, ale nie przynosi w zamian zmiany zachowań.

Najbardziej pożądani w programie lojalnościowym są konsumenci znajdujący się w lewej dolnej ćwiartce. Jeśli program dotrze do tych, którzy są częstymi nabywcami kategorii, ale nie są stuprocentowo lojalni wobec marki, uzyskanie dodatkowej lojalności i sprzedaży stanie się bardziej prawdopodobne. Ci nabywcy, którzy kupują często, mogą zaoferować więcej lojalności, jednak ich motywacja niekoniecznie jest wysoka, ponieważ będą zdobywać nagrody tak czy inaczej. Na drodze wzrostu ich motywacji stają też programy lojalnościowe i promocje konkurencji, których ci nabywcy są bardzo świadomi.

Kiedy ma się tę wiedzę o strukturze rynku i naturze programów lojalnościowych, logika podpowiada, że takie działania dają niewielkie szanse na zwiększenie sprzedaży i zysków. Sukces programu lojalnościowego zależy od rekrutacji wielu konsumentów z dolnej lewej ćwiartki, co jest mało prawdopodobne. Idealnie będzie, uwzględniwszy koszty, gdy program zwerbuje jak najmniej klientów, którzy są już lojalni wobec marki (jest to jednak prawdopodobnie niemożliwe). Jak to wygląda w prawdziwym świecie? Jak zapewne podejrzewasz, programy lojalnościowe są dobre w rekrutowaniu obecnych nabywców marki (zarówno częstych, jak i sporadycznych nabywców), ale wypadają słabo w rekrutowaniu osób kupujących często w danej kategorii, którzy nie są aktualnie nabywcami danej marki.

Tabela 11.3 pokazuje wskaźnik częstotliwości zakupów w kategorii dokonywanych przez uczestników programów lojalnościowych i osoby nieuczestniczące w nich[87]. Tabela wyraźnie pokazuje, że programy lojalnościowe nie przyciągają nieproporcjonalnie dużej liczby częstszych nabywców.

Tabela 11.3. Częstotliwość zakupu uczestników programów lojalnościowych i osób nieuczestniczących w nich

Źródło: Ehrenberg-Bass Institute.

Pomimo tego, co powiedzieliśmy wcześniej, to odkrycie jest nieco zaskakujące, ponieważ ci, którzy częściej kupują kategorię (zarówno regularni nabywcy marki, jak i osoby jej niekupujące), powinni mieć znacznie więcej do zyskania w programie lojalnościowym. Uzasadnione byłoby więc oczekiwanie, że uczestnicy programu będą właśnie kupującymi częściej (w kategorii).

Widzimy, że dostępność mentalna i fizyczna jest dominującym powodem uczestnictwa w programach lojalnościowych. Okazuje się nawet ważniejsza niż atrakcyjność nagród. Do programów dołączają obecni nabywcy marki, tj. zarówno ci, którzy kupują często, jak i ci, którzy kupują sporadycznie w danej kategorii. To podpowiada, że najlepszym sposobem na promocję programu lojalnościowego i rekrutację członków jest unikanie korzystania z własnych sklepów, strony internetowej lub listy mailingowej marki. Idealnie byłoby, gdyby marka werbowała uczestników w sklepach konkurencji! Niestety, niezwykle trudno jest wyzbyć się tych nieodłącznych cech programu lojalnościowego, jak na przykład tego, że będzie się on wychylał w kierunku obecnych nabywców marki. Właśnie dlatego programy lojalnościowe nie mogą przynosić większego efektu. Zasadniczo nagradzają obecnych nabywców za to, co ci i tak już robią.

Programy lojalnościowe nie mają korzystnego wpływu na lojalność. Bardziej nadają się do budowania bazy danych konsumentów, tworzenia nowej przestrzeni do komunikacji z nimi i monitorowania ich zakupów w sklepie. Jest to bardzo kosztowne i trudne przedsięwzięcie, które dla niektórych marketerów będzie miało większą wartość, a dla innych mniejszą[88]. Znaczna część programów lojalnościowych musi gromadzić lub wykorzystywać te dane, aby jakoś zrekompensować zainwestowane w te systemy pieniądze.

Wniosek

Ten rozdział pokazał, że programy lojalnościowe przynoszą niewielki skutek. Pokazał również, że znajomość praw naukowych może dawać nam wgląd w sytuację oraz pomagać w przewidywaniu i zrozumieniu. Gdyby wszyscy brand menedżerowie znali te prawa, może nie wydawaliby miliardów dolarów na mało wydajne inwestycje marketingowe, których programy lojalnościowe są doskonałym przykładem.

12. Dostępność mentalna i fizyczna

Byron Sharp

Kluczowym zadaniem marketingu jest sprawianie, aby markę można było łatwo kupić. Wymaga to budowania dostępności mentalnej i fizycznej (ang. physical and mental availability). Cała reszta jest sprawą drugorzędną. Marki w dużej mierze konkurują pod względem dostępności fizycznej i mentalnej. Nawet innowacje produktowe w znacznym stopniu działają, jeśli w ogóle działają, poprzez zwiększenie istotności marki i uzyskanie dalszej dystrybucji. Budowanie dostępności mentalnej wymaga wyróżniania się i wyraźnego brandingu. Budowanie dostępności fizycznej z kolei nie może obejść się bez szerokości i głębokości dystrybucji, zarówno w czasie, jak i w przestrzeni. Działając w połączeniu, dostępność mentalna i fizyczna sprawiają, że marka staje się łatwiejsza do nabycia dla większej liczby osób podczas liczniejszych sytuacji zakupowych.

Nowa teoria konkurencji w sprzedaży

Dysponujemy zbiorem praw naukowych marketingu — wzorców podobnych do praw, które zostały szeroko potwierdzone, a ich zakres stosowalności wyraźnie określony (pełną listę praw marketingowych znajdziesz tutaj). Zasady te mogą być wykorzystywane do przewidywania i wyjaśniania pewnych powtarzalnych wzorców w marketingu. Niemniej przydatne byłoby również posiadanie nieco bardziej ogólnej teorii po to, by te prawa zapadły w pamięć, dzięki nadrzędnej narracji, którą moglibyśmy się kierować w naszych strategiach marketingowych.

Teoria ta musi zastąpić dwudziestowieczną kotlerowską wizję marketingu. Według Kotlera, konkurowanie w sprzedaży polega na tworzeniu zróżnicowanych marek, które odcinają dla siebie części udziału w rynku, odpowiadając na popyt na różnorodność. Dlatego konkurencyjne marki sprzedają różnym rodzajom konsumentów. Mają zasadniczo różne wizerunki, a lojalność klientów wobec nich również znacznie się różni. Zgodnie z tym poglądem wiele z nich to marki niszowe, a znaczny wzrost jest możliwy dzięki osiągnięciu jeszcze większej niszowości i większej sprzedaży wśród najbardziej lojalnych klientów.

Ten światopogląd był częściowo odpowiedzialny za bardzo duże inwestycje (i za niskie z nich zwroty) w programy lojalnościowe i zarządzanie relacjami z klientami (CRM), które miały miejsce pod koniec XX wieku[89]. W mniej widoczny sposób był również odpowiedzialny za miliony błędnych i ograniczających produktywność planów marketingowych. Niektórzy marketerzy mieli szczęście i odnieśli sukces mimo tych planów[90], dzięki „błędom” w ich wdrożeniu lub dzięki konkurentom, którzy radzili sobie jeszcze gorzej. Wciąż jednak wielu z tych nietrafionych planów udało się przyczynić do pogorszenia wizerunku marek.

Należy przyznać, że ta dwudziestowieczna wizja marketingu nie jest całkowicie błędna. Po prostu opisuje tylko ograniczoną część konkurencji w sprzedaży. Bardziej trafnie przedstawia konkurencję między kategoriami produktów niż markami w danej kategorii (jednak nawet w tej kwestii bywa często przesadna). Kotlerowska wizja nie zgadza się z faktami dotyczącymi konkurencji wśród marek. Nie zdaje nawet najbardziej podstawowego testu teorii naukowych: nie prowadzi do ustalenia praw. W niektórych przypadkach bezpośrednio odrzuca te prawa (tj. przewiduje odmienne wzorce). Na przykład silne zróżnicowanie i rozdźwięk w profilach użytkowników marki mogłyby obalić prawo podwójnego ryzyka czy duplikacji zakupów. Jednak w rzeczywistości obserwujemy jedynie niewielkie odstępstwa od tych praw. Światopogląd kotlerowski nie zaprzecza rzeczywistości, ale jest jej bardzo słabą reprezentacją. Zupełnie jak pogląd, że świat jest płaski — co nie jest prawdą, chociaż rzeczywiście zdarzają się płaskawe obszary (na przykład Australia).

Aby zrozumieć nową teorię konkurencji marek w sprzedaży, musimy wziąć pod uwagę pełen napięć i komplikacji świat prawdziwych konsumentów.

Zajęci klienci

Jak omówiono w rozdziale 4, większość nabywców kupuje daną markę bardzo sporadycznie. Marka jest bardzo mało istotnym szczegółem w życiu jej klientów. Ludzie nie myślą zbyt wiele o markach, nawet o tych, które kupują — w końcu jest ich tak dużo. Dlatego marki reklamują się głównie po to, aby klienci nie zapomnieli ich kupić.

Jednak trudno jest komunikować się z nabywcami, ponieważ każdy z nich jest bardzo zajęty swoim własnym życiem. Maszyny zwykło się nazywać „urządzeniami oszczędzającymi pracę” (ang. labour-saving devices), ponieważ sądzono, że pozwolą one na wydłużenie czasu wolnego. Zamiast tego nowa technologia jeszcze bardziej wkroczyła w nasze, i tak już aktywne, życie. Przykładowo pojawienie się telefonów komórkowych miało (i ma nadal) radykalny wpływ na życie mieszkańców całego globu. Kiedyś spędzaliśmy dużo czasu, czekając na innych ludzi. Teraz spotkania można zastąpić natychmiastową rozmową telefoniczną, a zamiast cierpliwie oczekiwać na przybycie pozostałych uczestników, można zadzwonić do nich lub wysłać SMS-a, żeby sprawdzić, gdzie się znajdują. Programy spotkań i ich miejsca można zmienić w ciągu kilku minut. Czas jest bardzo cenny, wszyscy mamy tylko jedno życie i wszyscy chcemy zrobić jak najwięcej w tym czasie, który nam pozostał.

Marketerom bardzo to utrudnia przyciągnięcie uwagi konsumentów. Ponadto, gdy ludzie nie są zajęci pracą, mogą w końcu pomyśleć o wielu innych sprawach, znacznie ciekawszych niż marki! Nie chodzi tylko o te naprawdę ważne rzeczy w życiu, jak rodzina, przyjaciele, polityka, hobby, sport i ratowanie planety. Amerykańskie Yahoo poinformowało, że najczęściej wyszukiwanymi frazami w 2008 roku były:

1. Britney Spears

2. WWE (World Wrestling Entertainment)

3. Barack Obama

4. Miley Cyrus

5. RuneScape

6. Jessica Alba

7. Naruto

8. Lindsay Lohan

9. Angelina Jolie

10. American Idol

Oto o czym naprawdę myślą ludzie! Ponadto sześć pozycji z pierwszej dziesiątki było identycznych jak w poprzednim roku. W pierwszej dekadzie XXI wieku Britney Spears była niezwykle często wyszukiwanym hasłem — była najbardziej popularna przez siedem z ośmiu lat (jeszcze przed pierwszym wydaniem książki w 2010 roku, przyp. red.). Google nie publikuje już list najpopularniejszych wyszukiwanych haseł, ale mogę się założyć, że Britney byłaby w tym roku (2010 roku, przyp. red.) nadal na pierwszym miejscu. (O sukcesie Google przesądziła też ich pionierska praca nad tym, by przewidzieć wszystkie możliwe błędy ortograficzne w różnych hasłach i pomimo popełniania ich przez użytkowników umożliwić im znalezienie tego, czego szukają[91]). Nic dziwnego, że marki zatrudniają celebrytów i starają się ogrzewać w ich blasku po to, by zwrócić na siebie choć część uwagi.

Przepełniony świat

Wśród rzeczy, których coraz więcej upychamy w nasze życie, wymienić można też media komercyjne, a co się z tym wiąże — reklamy. Jest wiele niepotwierdzonych doniesień o znacznych spadkach oglądalności telewizji, tymczasem wcale do nich nie dochodzi. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie nie zastąpili oglądania telewizji przeglądaniem stron internetowych — po prostu dodali internet do zestawu mediów, z których korzystają. Konsumpcja mediów jest wyższa niż kiedykolwiek wcześniej. W 2005 roku Centre for Media Design na Ball State University przeprowadziło szeroko zakrojone badanie obserwacyjne amerykańskich konsumentów i okazało się, że używanie mediów komercyjnych i niekomercyjnych (słuchanie, oglądanie i czytanie) zajmuje około 30% dnia, a telewizja to zdecydowanie najbardziej dominujące medium pod względem penetracji i godzin ekspozycji (zgodnie z prawem podwójnego ryzyka)[92].

Typowy widz, który ogląda telewizję tylko półtorej godziny dziennie[93], natyka się na ponad 60 reklam. Jeśli dodatkowo czyta jedno czasopismo, natrafia tam na kilkadziesiąt do kilkuset kolejnych reklam. Radio i internet również są nimi zaśmiecone, nie mówiąc już o tym, że regularnie widujemy je wszyscy podczas spacerów ulicami miast[94]. Dlatego pojedyncza osoba może w praktyce natrafić na kilkaset komunikatów reklamowych dziennie. Choć to znacznie mniej niż poziom ekspozycji szerzony przez popularne mity na ten temat, to wciąż jednak ów faktyczny poziom ekspozycji jest wysoki, biorąc pod uwagę, że ludzie nie żyją tylko po to, by oglądać reklamy. Uważne przyglądanie się im wszystkim zajęłoby nam trzy godziny każdego dnia!

Każda reklama musi więc walczyć o odrobinę uwagi. Ile reklam, które widziałeś lub słyszałeś dziś rano, potrafisz sobie przypomnieć? Wiele z nich nie przyciąga żadnej aktywnej uwagi lub zdobywa jej niewystarczająco dużo, aby odbiorca potrafił zapamiętać, która marka była reklamowana. Nie zapominajmy o badaniu telewizyjnym wspomnianym w rozdziale 1: zaledwie 16% widzów zauważyło określoną reklamę i prawidłowo rozpoznało promowaną markę.

Jak sobie z tym radzą konsumenci

Typowy supermarket posiada w asortymencie około 30 tys. produktów (marek i ich wariantów). Wydaje się wręcz niewiarygodne, że konsumenci są w stanie wyjść z supermarketu z zakupami przed jego zamknięciem. Jak w tym gąszczu znajdujemy i wybieramy marki? Stosujemy szereg przydatnych strategii. Pierwszą, bardzo ważną z nich jest to, że raczej dość szybko się „zadowalamy” (ang. sactifice)[95] w naszych wyborach, niż szukamy najlepszego rozwiązania. Zamiast wysilać się, aby znaleźć najlepszy dla nas produkt, poprzestajemy na czymś, co uważamy za wystarczająco dobre lub satysfakcjonujące. Niektórzy ekonomiści słusznie wskazują, że takie zachowanie jest najbardziej wydajne, biorąc pod uwagę pełny koszt uzyskania niezbędnych informacji w celu dokonania lepszego zakupu[96].

Lojalność wobec marki jest naturalnym zachowaniem opartym na strategii „satisfice”. Z wielu różnych powodów, z których sporo sprowadza się do „nawyku” lub „wygody”, kupujemy ciągle te same marki i upraszczamy nasze wybory zakupowe, zauważając tylko kilka regularnie kupowanych przez nas marek. Kiedy to możliwe, unikamy podejmowania decyzji, szczególnie jeśli działamy pod presją czasu, jesteśmy zmęczeni lub po prostu nas to niewiele obchodzi. Zdecydowanie wolimy nie mieć dużego wyboru, ponieważ jest to dla nas zbyt trudne. Dlatego bierzemy pod uwagę tylko kilka ulubionych marek.

Teoria marketingu nie poświęca wystarczająco dużo uwagi temu, jak konsumenci radzą sobie w takich sytuacjach. Zamiast tego teorie dotyczące zachowań kupujących obsesyjnie koncentrują się na tym, jak oceniają oni daną markę. Obsesja to mocne słowo, a jednak jest uzasadnione. Teksty marketingowe instruują czytelników, aby dostarczali produkty i usługi, które zaspokajają potrzeby klientów lepiej niż inne marki, a konsultanci doradzają brand menedżerom, aby ci sprawiali, że kupujący staną się emocjonalnie przywiązani do marek. Z kolei badania rynku (od analizy wyborów po grupy fokusowe) w dużej mierze dotyczą tego, czy klienci uważają, że cechy danej marki są najlepsze.

Tymczasem najważniejsza część procesu zakupowego u każdego nabywcy (tj. część, którą marketerzy powinni być najbardziej zainteresowani) zachodzi prawie całkowicie niezauważalnie. Ma miejsce, zanim kupujący świadomie ocenią, którą markę wybrać: w praktyce kupujący „decydują się” nie brać pod uwagę znacznej większości marek na rynku. Zamiast tego zauważają kilka, a dość często tylko jedną.

Większość marek jest skutecznie ignorowana, a czasem w ogóle nie dokonujemy porównania (oceny) między nimi. Na przykład, jeśli chcemy wziąć kredyt hipoteczny, udajemy się do naszego banku, jeśli potrzebujemy porady prawnej, dzwonimy do naszego prawnika, jeśli skończy się nam pasta do zębów, szukamy na półce naszej ulubionej marki. Rezygnujemy z oceniania i wzięcia pod uwagę innych możliwości nawet wtedy, gdy stoimy w supermarkecie przed półką wypełnioną po brzegi opcjami do wyboru.

Odsiewanie (ang. screening out) leży w naszej naturze, robimy to bez przerwy. Przykładowo odfiltrowujemy rozmowy prowadzone przez inne osoby w pokoju[97] czy odrzucamy porady otrzymywane od rodziców itp. Kupujący nie dbają o to, że istnieje wiele marek, których nie biorą pod uwagę, ponieważ te, które biorą, są wystarczająco dobre. Ma to jednak ogromne znaczenie dla marketerów — ich marki muszą być zauważane i brane pod uwagę. Bycie zauważonym i branym pod uwagę jest często najważniejszym czynnikiem decydującym o tym, czy marka jest kupowana czy nie. Uwzględniając to, jak niewielkie są grupy marek rozważane przez kupujących (ang. consideration sets), marka będzie miała więcej niż sporą szansę na zakup, jeśli zostanie zauważona i wzięta pod uwagę. Tak więc sprzedaż marki zależy przede wszystkim od tego, do ilu rozważanych grup nie udało jej się wejść.

Aby poradzić sobie z natłokiem komunikacji marketingowej, ludzie, podobnie, stosują niezwykle skuteczne mechanizmy filtrowania, co sprawia, że nie muszą przetwarzać większości reklam. Właśnie dlatego możemy oglądać w kółko tę samą reklamę i nadal mylić nazwę promowanej w niej marki.

Ocenianie jest mniej ważne, niż się nam wydaje

Nie zdajemy sobie sprawy z tego, że czegoś nie zauważamy — to podświadomy proces. Być może dlatego marketerzy i naukowcy w dużej mierze ignorują ten aspekt zachowań kupujących. Zarówno akademiccy, jak i komercyjni badacze marketingu wychodzą z założenia, że zachowania nabywców sprowadzają się do oceniania. Wydaje się miliardy dolarów na badania cech marki i jej postrzegania, ponieważ uważa się je za decydujące w kwestii tego, dlaczego konsumenci kupują lub nie. Przekonanie to podważają następujące fakty:

1. To, co kupujący pamiętają na temat marek (i które marki pamiętają), różni się w zależności od okoliczności zakupu. Wspomnienia są niedoskonałe i zmienne, ponieważ kupujący są bardzo zajęci i na każdy pojedynczy zakup (lub pojedyncze pytanie dotyczące badań rynku) mogą poświęcić ograniczony czas.

2. Klient bierze pod uwagę tylko niewielką część znanych sobie marek. Nie ocenia większości różnych zestawów funkcji dostępnych na rynku. Konsumenci zazwyczaj wiedzą trochę o pewnych markach i niemal nic o całej reszcie. Rzadko myślą o tych markach (i ich cechach), które są im mniej znane, nie wspominając już o kupowaniu tych marek.

3. To, którą markę nabędzie kupujący (jedyna lub jedna z niewielu marek, które akurat rozważa danego dnia), zależy od niezliczonej liczby czynników związanych z sytuacją i okolicznościami. Czasem klient ma ochotę zachować się ekstrawagancko, a czasem oszczędnie czy patriotycznie itp. Kryteria oceny mogą się zmieniać, i zmieniają się, spontanicznie. Tak więc każda faktyczna ocena, która ma miejsce, może wypaść inaczej za każdym razem, gdy klient wybierze się na zakupy.

Ocenianie jest zatem mniej istotne i mniej przewidywalne, niż zakładają nasze techniki badań rynku.

Dlaczego zatem niektóre marki są znacznie bardziej popularne niż inne? Dlaczego w Stanach Zjednoczonych sprzedaje się o wiele więcej fordów niż renault? Częściowym wytłumaczeniem może być to, że gdy kupujący aktywnie rozważają zakup zarówno forda, jak i renault, to preferują forda — być może ford jest lepszy? Byłoby to jednak osobliwe, ponieważ na niektórych rynkach, takich jak francuski, renault sprzedają się lepiej niż fordy. Ponadto właściciele renault na całym świecie wykazują podobny poziom satysfakcji do właścicieli fordów. Właściwą odpowiedzią na nasze pytanie jest zatem to, że o wiele więcej kupujących, rozważając zakup samochodu, pamięta o fordach niż o renault. Na większości rynków renault rzadko dostaje szansę. Dzieje się tak nie dlatego, że ludzie nie lubią aut tej marki lub myślą, że brakuje im pożądanych funkcji. Chodzi tylko o to, że poza Francją niewiele osób o tej marce myśli[98]. Tak więc głównym problemem, jaki muszą rozwiązać działy marketingu, jest to, jak sprawić, by o marce myślano częściej podczas liczniejszych sytuacji zakupowych; innymi słowy, jak budować dostępność mentalną.

Na każdym rynku o wiele więcej osób decyduje się na jakąś markę kosztem innej albo ktoś kupuje jedną markę częściej niż wszystkie pozostałe marki. Zjawisko to zwykle prowadzi do intuicyjnego, ale w dużej mierze błędnego, wniosku, że między markami musi istnieć jakaś dostrzegalna różnica. Jednak różnice w postrzeganych cechach produktu (lub wizerunku marki/pozycjonowaniu) w niewielkim stopniu wyjaśniają, dlaczego jedną markę wybiera się częściej lub rzadziej niż inną. To właśnie zachowanie związane z odsiewaniem (i fizyczną dostępnością) wyjaśnia w dużej mierze ogromne, utrzymujące się różnice w udziale w rynku, które zdarzają się nawet między bardzo podobnymi markami.

Sugeruje to, że istnieje prosta recepta: spraw, aby ludzie myśleli o marce. A jednak nie jest to takie łatwe. Jedna z najtrudniejszych, ciągle trwających walk, do jakich stają marketerzy, toczy się o to, aby nabywcy okazjonalni i niekupujący marki pomyśleli o danej marce. Klienci myślą o zbyt wielu innych, ciekawszych (niezwiązanych z marketingiem) rzeczach. Nawet marki z dużą liczbą konsumentów wciąż muszą zabiegać o ich uwagę. W życiu dzieje się tak wiele innych rzeczy, że zakup każdej kategorii (nie mówiąc już o konkretnych markach) wydaje się przy tym czymś trywialnym. Tak więc między ogromną liczbą marek na rynku toczy się zażarta walka o każdy skrawek uwagi[99]. To wiele nam mówi o tym, w jaki sposób marki konkurują o okazje zakupowe.

Jak naprawdę konkurują marki

Dziesięciolecia badań nad wzorcami zachowań zakupowych i miarami marketingowymi doprowadziły do zaskakującego wniosku, że marki konkurują o nabywców przede wszystkim pod względem dostępności mentalnej i fizycznej. Marki, które są łatwiejsze do nabycia dla większej liczby osób, są kupowane częściej. Marki, które mają większy udział w rynku, są lepiej znane (i bardziej zauważane) przez większą liczbę osób i są szerzej dostępne. Innymi słowy, marki o większym udziale w rynku mają większą fizyczną i mentalną dostępność, a także mają większe budżety marketingowe na wspieranie tych zasobów.

Co zaskakujące, pozostałe różnice pomiędzy markami mają niewielkie znaczenie. Jak omówiono w rozdziale 8, McDonald’s, Pizza Hut i KFC różnią się na wiele sposobów, zwłaszcza pod względem tego, że sprzedają różnego rodzaju jedzenie (odpowiednio hamburgery, pizzę i smażonego kurczaka), a jednak konkurują między sobą jako marki fast food (przy czym McDonald’s utrzymuje przewagę w postaci większej dostępności mentalnej i fizycznej). Każda marka fast food sprzedaje nabywcom tego samego rodzaju (którzy mają podobne podejście do marki lub marek, których używają). Marki fast food współdzielą nabywców, tak jakby ich produkty były bezpośrednimi substytutami. W istocie marki te poświęcają dużo czasu na przypominanie kupującym o podobieństwach między nimi, np. McDonald’s podkreśla, że oferuje (burgery z) kurczaka, a KFC podkreśla, że oferuje burgery (z kurczaka).

Konkurencja pod względem dostępności mentalnej i fizycznej dobrze wpisuje się w empiryczne obserwacje dotyczące wszystkich kategorii produktów (lista praw marketingowych znajdziesz tutaj):

- Marki w kategorii produktu sprzedają się niemal identycznym bazom konsumentów. Baza konsumentów każdej marki różni się od pozostałych głównie pod względem wielkości (tj. liczby kupujących), a nie pod względem grup demograficznych, psychograficznych, cech osobowości, wartości lub nastawienia (patrz rozdział 5).

- Nabywcy danej marki rzadko postrzegają ją jako odróżniającą się od konkurentów — czy to z symbolicznych, emocjonalnych, czy bardziej prozaicznych powodów. Kupujący bardzo rzadko postrzegają różne marki jako nieakceptowalne. Nabywcy różnych marek wyrażają podobne nastawienie względem tychże i podają podobne powody ich zakupu. Kiedy nabywcy zaczynają kupować nową markę, ich nastawienie zmienia się na jej korzyść. Konsumenci po prostu znają i lubią marki, które kupują, a także znacznie częściej je zauważają i rozważają ich zakup. Niezależnie od braku zróżnicowania na poziomie marki lub wartości dodanej, marki posiadają prawdziwe zasoby rynkowe i lojalnych nabywców.

- Nabywcy są poligamicznie lojalni. Mają osobiste repertuary marek, które kupują wielokrotnie. Rzadko są stuprocentowo lojalni i nigdy nie są wyłącznie lojalni w perspektywie długoterminowej. W związku z tym, konkurujące marki współdzielą konsumentów z innymi markami w kategorii, a to, ilu ich dzielą, zależy od udziału rynkowego tych marek. Na przykład wszystkie marki napojów bezalkoholowych dzielą więcej nabywców z Coca-Colą niż z Fantą. Ponadto, kiedy sprzedaż marki napojów bezalkoholowych rośnie, to ta sprzedaż jest podkradana wszystkim innym markom proporcjonalnie do ich udziału rynkowego. Podziały wśród marek, które współdzielą między sobą mniej lub więcej swoich nabywców, są słabe — wszystkie marki w kategorii konkurują ze sobą tak, jakby były bliskimi substytutami, pomimo fizycznych lub postrzeganych różnic. Pepsi Light i Coca-Cola Light współdzielą nabywców bardziej niż przewidywano, ale obie nadal dzielą znacznie więcej swoich klientów z Coca-Colą i wszystkimi innymi markami z dużym udziałem w rynku.

Te wzorce empiryczne pokazują, że marki w dużej mierze konkurują jako markowe wersje kategorii produktu, a ich funkcja, wizerunek i zróżnicowanie cen (do pewnego stopnia) mają zaskakująco niewielkie znaczenie.

Dostępność mentalna

Dostępność mentalna marki to jej skłonność do bycia zauważoną i/lub przywołaną w sytuacjach zakupowych[100]. Termin „istotność marki” (ang. brand salience) jest czasem używany równoznacznie w odniesieniu do miar tzw. świadomości „top-of-mind” (TOM), np. pierwsza instytucja finansowa, która przychodzi na myśl w odpowiedzi na pytanie: „Jakie instytucje finansowe możesz wymienić?”. Termin „istotność marki” oznacza jednak coś więcej. Istnieje poważny problem ze wszystkimi miernikami świadomości marki, które zakładają, że skojarzenie marki z nazwą kategorii produktu jest wszystkim, co należy zmierzyć.

Dostępność mentalna opiera się na połączonych strukturach pamięci we wspomnieniach kupujących. Na przykład skojarzenia dla marki banku obejmują:

- oddział w pobliżu miejsca pracy,

- kredyty mieszkaniowe,

- bankowość internetowa,

- znajomi korzystają z usług tego banku,

- oddział na głównej ulicy,

- ktoś, kogo znam, tam pracował,

- może wypłacać pieniądze,

- Visa,

- moja pierwsza karta kredytowa (i rower, który dzięki niej kupiłem),

- kolor, logo, odzież firmowa itp.

Oto proste wyjaśnienie tego, jak działa pamięć: składa się ona z „węzłów” (ang. nodes), które przechowują informacje. Jeśli dwie informacje są powiązane (np. Coca-Cola i kolor czerwony), istnieją połączenia między tymi węzłami. Kupujący mają sieć informacji (zwaną także skojarzeniami z marką) powiązanych z nazwą marki. Na przykład McDonald’s kojarzy się z hamburgerami, żółtymi łukami i fast foodem. Te skojarzenia są rozwijane i odświeżane poprzez takie doświadczenia, jak kupowanie i używanie marki, ekspozycja na działania marketingowe (takie jak reklama) i słuchanie o doświadczeniach innych ludzi.

Istnieją inne aspekty pamięci, takie jak pamięć sensoryczna dla zapachu i smaku oraz przywoływanie emocji, takich jak radość i ból, ale są one uruchamiane częściej już po tym, jak pomyślisz o danej marce. Na przykład myślisz o McDonald’s i powracają miłe (lub nie!) wspomnienia z ostatnich urodzin twojego dziecka. Natomiast w kwestii istotności marki interesuje nas przede wszystkim to, co sprawia, że pomyślałeś o McDonald’s i/lub go zauważyłeś.

Im bardziej rozbudowana i świeższa sieć skojarzeń związanych z marką, tym większa szansa, że marka zostanie zauważona lub przyjdzie na myśl w różnych sytuacjach zakupowych, w jakich znajdą się klienci. Takie skojarzenia pamięciowe zwiększają również szansę wyboru marki, gdy dostępnych jest wiele opcji.

Dlatego budowanie dostępności mentalnej polega na rozwijaniu różnych powiązań w pamięci (odnoszących się do marki) w celu zwiększenia zasięgu sieci związanej z daną marką w ludzkiej pamięci — jest to zatem swoisty udział marki w umysłach nabywców.

Więcej niż świadomość

Tradycyjne koncepcje świadomości dotyczące rozpoznawania i przywoływania oparte są zwykle na miarach[101], które są niezmiennie miarami pojedynczych sygnałów komunikacyjnych (tj. prawie zawsze kategoria produktów do przywołania: „Jakie znasz marki elektronarzędzi?” lub nazwa marki do rozpoznania: „Czy słyszałeś o marce «Black & Decker»?”). Wariacje na ten temat, takie jak świadomość TOM lub szybkość przywołania na myśl, nie odbiegają daleko od praktyki wykorzystywania jedynie pojedynczych sygnałów. Nic dziwnego, że pomiary te w dość prymitywny sposób oddają struktury w pamięci poszczególnych osób i słabo przewidują częstotliwość, z jaką marka zostanie rozpoznana lub przywołana podczas zakupów. Miary te przypominają próby oszacowania, jak często na monecie wypadnie orzeł, przy rzuceniu nią tylko raz.

Istotność marki (ang. brand salience) zależy od udziału marki w ludzkich umysłach, przez co rozumiem ilość i jakość połączeń w pamięci prowadzących do i od marki. Ilość odnosi się do liczby skojarzeń dotyczących marki u kupującego. Jakość ma dwa aspekty: siłę skojarzenia i trafność atrybutu. Po pierwsze, niektóre połączenia pamięciowe są silniejsze niż inne, co oznacza, że jest bardziej prawdopodobne, że zostaną aktywowane. Na przykład dla niektórych osób sygnał „Elvis Presley” może zawsze przywodzić na myśl smażone kanapki z masłem orzechowym i na odwrót[102]. Dla tych ludzi jest to silne skojarzenie, jednak dla wielu innych może być skojarzeniem bardzo rzadkim. Po drugie, niektóre połączenia pamięciowe są bardziej istotne podczas zakupów niż inne. Elvis Presley raczej nie będzie sygnałem, na który ludzie się natkną, kiedy będą kupować masło orzechowe. Jednak to skojarzenie nie jest zupełnie bez znaczenia, ponieważ usłyszenie piosenki Elvisa zwiększa szanse, że ludzie pomyślą o maśle orzechowym, a tym samym wzmocni się powiązanie z sygnałami, które pojawiają się w sytuacjach zakupowych.

Gdy marka osiąga dobre wyniki w tradycyjnych miarach świadomości, ale jej sprzedaż rozczarowuje, często wyciąga się wniosek, że kupujący nie lubią marki. Problem może jednak polegać na tym, że chociaż kupujący ją znają (i uważają za akceptowalną), rzadko o niej myślą lub ją zauważają, gdy robią zakupy.

Kupujący wykorzystują różne sygnały przy przywoływaniu marek jako opcji zakupu. Na przykład sygnały związane z czymś do zjedzenia rano mogą obejmować coś o niskiej zawartości tłuszczu, coś zdrowego i coś szybkiego. Kupujący mogą również wykorzystywać bardziej abstrakcyjne sygnały — takie jak kolor oraz styl lub rozmiar opakowania — by zidentyfikować i zauważyć konkretne marki. Mogą być całkowicie nieświadomi sygnałów, z których korzystają.

Budując połączenia pamięciowe z atrybutami, marketerzy mogą zwiększyć:

a) liczbę osób, które myślą o konkretnej marce,

b) liczbę sytuacji, w których każda z osób pomyśli o określonej marce jako opcji (do kupienia).

Powiązanie marki z atrybutami oznacza, że cieszy się ona teraz pewnym prawdopodobieństwem zakupu. Ma więc nieskończenie większą szansę na zakup niż wtedy, gdy nie myślano o niej wcale.

Żaden konsument nie jest przywiązany do jednego atrybutu przez cały czas. Jest to częsty błąd popełniany w badaniach segmentacyjnych. Na przykład rzadko ktoś jest zainteresowany kupowaniem zawsze czegoś zdrowego w danej kategorii (lub w życiu!). Typowy kupujący może raz pomyśleć o zdrowiu, następnym razem o wygodzie, a potem o przyjemności. Kupujący wykorzystują różne atrybuty w różnych momentach. Kontekst może mieć duże znaczenie. Na przykład lody są częściej przywoływane jako opcja jedzenia lub przyjemności na plaży i podczas wakacji. Kupujący mogą również używać wielu atrybutów za jednym razem (np. wygoda i przyjemność). Atrybuty te mogą brać się ze wszystkiego, co okazuje się znaczące w kontekście zakupu. Konieczne jest więc, aby marketerzy mieli szerokie zrozumienie procesów myślowych, które zachodzą w umysłach konsumentów, zanim ci w ogóle pomyślą o jakichkolwiek markach jako opcjach do kupienia. Badanie tych procesów nie może polegać tylko na pytaniu konsumenta, ponieważ znaczna ich część odbywa się poza świadomością.

Konkurencja w sygnałach komunikacyjnych

Kiedy mówimy o różnych sygnałach komunikacyjnych, mamy na myśli także to, że w dowolnym momencie kupujący mogą pomyśleć o konkurentach jako opcjach do kupienia. Konkurencyjne opcje nie muszą nawet należeć do tej samej kategorii produktów. Na przykład „coś, co mnie obudzi”, może przywołać na myśl kawę, Coca-Colę, Pepsi, energiczny spacer lub pływanie. Kiedy marketerzy myślą o konkurentach, często myślą o tych, którzy są podobni pod względem funkcjonalnym. Lepiej jednak myśleć o rywalach jako o „konkurentach komunikacyjnych” (ang. cue competitors). Konkurentami są wszystkie inne opcje związane z sygnałem, ponieważ najprawdopodobniej zostaną one przywołane na myśl i będą ze sobą rywalizować.

Znaczenie wyróżniających elementów marki

Z biegiem czasu marki budują struktury w pamięci. Większość z nich jest bardzo prosta, na przykład są to skojarzenia z kolorem, kształtem opakowania, krojem pisma i tonem komunikacji. Skojarzenia te są niezbędne, ponieważ pozwalają konsumentom rozpoznać markę i jej reklamę. Innymi słowy, skojarzenia pozwalają komunikacji marki wykonywać swoje zadanie, polegające na odświeżeniu istotności i budowaniu nowych struktur w pamięci. Bez tych wyróżniających zasobów marki konsumentom trudno będzie przyswoić jej komunikację. Brak zastosowania tych charakterystycznych elementów w komunikacji może również spowodować, że obecni klienci odfiltrują ją, tak jak to robią w przypadku marek, których nie używają.

Tak więc utrzymanie istotności marki zależy od jakości brandingu i reklamy. Wyróżniające się, spójne ikony i obrazy budują skojarzenia pamięciowe, które pozwalają zauważać markę i przywoływać ją w różnych sytuacjach zakupowych. Na tym polega w znacznym stopniu roztaczanie opieki nad marką, tymczasem aspekty te nierzadko się pomija. Marketerzy często nie wdrażają wyróżniających zasobów dla marek i w efekcie im szkodzą.

Dostępność fizyczna

Dostępność fizyczna oznacza spowodowanie, że marka jest tak łatwa do zauważenia i kupienia, jak to tylko możliwe dla jak największej liczby konsumentów, w jak najszerszym zakresie potencjalnych sytuacji zakupowych. Dotyczy to nie tylko penetracji w sprzedaży detalicznej, ale także obecności w sklepie. Obejmuje to godziny, w których marka jest dostępna, i łatwość samej czynności zakupu. Ułatwianie zauważenia i zakupu jest niezbędne, ponieważ kupujący nie mają silnych preferencji nawet wobec marek, w stosunku do których są lojalni. Chętnie wybiorą inne opcje ze swojego osobistego repertuaru (i regularnie to robią).

Jestem zaskoczony, jak często marketerzy artykułów i usług konsumpcyjnych mówią: „No cóż, mamy przecież praktycznie stuprocentową dostępność”. Wskazują na obecność swojej marki we wszystkich wiodących sieciach supermarketów, w krajowej sieci oddziałów lub na stronie internetowej, gdzie można składać zamówienia przez całą dobę. Żadna z nich nie jest nawet bliska stuprocentowej dostępności. Być może problem leży w samym słowie „dostępność”. Nie mam tu na myśli „produktu dostępnego, jeśli konsument jest zmotywowany do jego znalezienia”. Mam na myśli produkt tak łatwo dostępny, jak to tylko możliwe, podobnie jak w często przytaczanym dążeniu Coca-Coli, by być nie dalej niż „na wyciągnięcie ręki”. Jeśli tak postawimy cel, każdy marketer od razu zauważy, że ma jeszcze potencjał, aby poprawić fizyczną dostępność swojej marki.

Jak marki konkurują w sprzedaży

Na dłuższą metę marki zasadniczo konkurują pod względem dostępności mentalnej i fizycznej. Nawet innowacja produktowa w dużej mierze działa (jeśli działa), zwiększając istotność marki i poprawiając jej fizyczną dystrybucję. Budowanie istotności marki wymaga wyróżniania się i wyraźnego brandingu; marki rzadko rywalizują pod względem znaczącego zróżnicowania. Oznacza to, że uwaga działów marketingu powinna skupiać się na budowaniu tych zasobów, tak aby marka była łatwiejsza do kupienia dla większej liczby osób i w jak najliczniejszych sytuacjach zakupowych.

Zyski długoterminowe

Jedną z rzeczy, które sprawiają, że znane marki są tak cenne, jest fakt, że budowanie dostępności mentalnej i fizycznej zajmuje sporo czasu — jak i to, że raz zbudowane utrzymują się przez długi czas. Taka stabilność jest wiele warta. Marki, zarówno duże, jak i małe, mogą przetrwać, często przez bardzo długi okres, ponieważ są w stanie utrzymać swe rynkowe zasoby dostępności mentalnej i fizycznej. Wzrost zależy od zwiększenia tych zasobów. Nawet tymczasowe atuty (takie jak usprawnienia w produktach lub usługach) mogą wzmocnić te potencjalnie trwałe zasoby. Atuty, które ich nie wzmacniają, nie mają trwałej wartości. Na przykład promocje cenowe, z powodu braku zasięgu, robią niewiele lub nic w zakresie wzmocnienia możliwości mentalnych i fizycznych, nawet jeśli powodują wzrost sprzedaży. Kiedy promocja cenowa się kończy, wszystko wraca do normy, głównie dlatego, że promocje te docierają do tak niewielkiej liczby kupujących i są szczególnie mało skuteczne w pozyskiwaniu nowych nabywców[103].

Dostępność mentalna i fizyczna — zasoby rynkowe marki

W ciągu ostatnich trzydziestu lat wzrosło uznanie dla zasobów niematerialnych, które stanowią podstawę wartości finansowej przedsiębiorstw (Sharp 1995; Srivastava, Shervani, Fahey, 1998). Można je sprzedać i na ogół są one warte znacznie więcej niż zasoby materialne firmy. Dostępność mentalna i fizyczna oraz charakterystyczna ikonografia marki (omówiona w rozdziale 8) to zasoby, które mogą zostać upłynnione. Są one wartością marki.

Określa się je jako zasoby rynkowe związane z obecnością na rynku, ponieważ powstają w wyniku działalności handlowej. Są tworzone przez marketing. Są zasobami, ponieważ ich budowa kosztuje, a inne firmy mogą je kupić, zamiast wydawać pieniądze i poświęcać czas na budowę własnych (a także podejmować ryzyko z tym związane). Są cenne, ponieważ dają jakąś gwarancję przyszłego zysku.

Zasoby rynkowe zapewniają wydajność. Reklama działa lepiej, gdy u odbiorców istnieją struktury w pamięci — o ile skutecznie odwołuje się do nich. Reklama działa lepiej także wtedy, gdy marka ma dużą dostępność fizyczną. Nie trafia na podatny grunt, gdy dociera do konsumentów, którzy nie znajdują się w pobliżu punktów sprzedaży marki.

Marketerom te zasoby rynkowe dają poczucie bezpieczeństwa — przyszłoroczna sprzedaż nie będzie zbyt różniła się od tegorocznej. Jest to bardzo cenne, choć stwarza również pewne problemy w ocenie działań marketingowych. Każde działanie jest tonowane przez te zasoby, więc reakcje rynku są dość niemrawe. Widzimy to w przypadku elastyczności cen, gdzie większe marki mają tę elastyczność mniejszą (patrz rozdział 10). To samo dotyczy innych bodźców marketingowych, takich jak reklama. Trudniej jest zobaczyć jakiekolwiek efekty, kiedy uruchamiasz i kończysz kampanię reklamową.

Aby wyraźnie zobaczyć lub móc statystycznie modelować efekty jakiejś strategii marketingowej, trzeba się przyjrzeć niewielkiej marce o małej dostępności mentalnej i fizycznej. Wtedy szczególnie pojawi się miła dla oka, kształtna reakcja sprzedaży na rosnącą dystrybucję — niemal idealna korelacja: podwój swoją dystrybucję, a podwoisz sprzedaż. Pomiary marketingowe są dużo bardziej skomplikowane dla uznanych marek.[104]

Marka, która utrzymuje znaczne zasoby rynkowe, ale nie miała wsparcia marketingowego przez długi czas, może wciąż osiągnąć ogromne zyski, poprawiwszy swój miks marketingowy — szczególnie istotność marki w świadomości konsumentów i detalistów. Jest to jeden ze sposobów na zdobycie fortuny: znajdź markę, która była kiedyś popularna, ma znaczną dostępnością mentalną i fizyczną, ale została zaniedbana, a zatem straciła duży udział w rynku. Popraw jakość produktu, obniż cenę, zacznij znowu ją reklamować, a jeśli trzeba, pracuj nad odzyskaniem pełnej szerokości i głębokości dystrybucji.

Dobrym przykładem jest McDonald’s. Z początkiem XXI wieku wzrost McDonald’s w krajach rozwiniętych wyhamował, a marka była regularnie krytykowana za sprzedawanie niezdrowej żywności. Tymczasem firmy takie jak Subway czy Starbucks pootwierały lokale na całym świecie, więc wyglądało to trochę tak, jakby marketerzy McDonald’s „zasnęli za kierownicą”. Z perspektywy czasu poważnym błędem było przeoczenie trendu picia kawy naturalnej, który szybko zyskał ogromną popularność w Ameryce, gdy ta zaczęła w tej dziedzinie doganiać resztę rozwiniętego świata. McDonald’s w końcu wystawił nos poza drzwi swoich restauracji i zobaczył, że ludzie zaczęli się odżywiać (trochę) lepiej. Wprowadził więc „innowacje”, takie jak sałatki, kanapki, miękkie krzesła i McCafé, które serwowało porządną kawę. Wyniki sprzedaży były znakomite, McDonald’s się pozbierał. Żadna z rzeczy, które zrobiła ta sieć restauracji, nie była innowacyjna. Był to wyłącznie manewr nadrabiania zaległości typu „ja też, ja też” — coś, co jest bardzo źle postrzegane w wielu tekstach o marketingu. Moją ulubioną „innowacją” McDonald’s w Australii było wprowadzenie tostów z serem i pomidorem, czyli czegoś, co jest już dostępne w prawie wszystkich delikatesach i kawiarniach w tym kraju. McDonald’s nie zrobił niczego radykalnego — po prostu znów stał się konkurencyjny. Jednak dzięki zbudowanej przez siebie dostępności mentalnej i fizycznej może sprzedawać naprawdę dużo kawy i tostów.

Zasadniczo McDonald’s pozbył się „powodu, by nie kupować” (ang. reason not to buy), który podkopywał jego zasoby rynkowe. Pamiętajmy, że duża część bitwy marketingowej polega na wejściu do zazwyczaj bardzo niewielkiego zbioru marek branych pod uwagę. Kiedy to się udaje, a zdarza się to znacznie rzadziej, niż chcieliby tego marketerzy, ostatnią rzeczą, której byś sobie wtedy życzył, to zostać odrzuconym z jakiegoś powodu (bo np. produkt zawiera tłuszcze trans, jest zbyt drogi, zbyt słony, sklep jest za daleko, Sarah tego nie lubi).

Historia, będąca klasycznym przykładem wykorzystania zaniedbanych zasobów rynkowych, wydarzyła się w pobliżu mojego biura w latach 90. Duża firma winiarska, Seppelt, kupiła małą, starą i podupadłą winnicę w dolinie Barossa o nazwie „Queen Adelaide”. Winnica ta rozpoczęła działalność w 1858 roku. Jej wina były niegdyś całkiem popularne, ale ostatnimi czasy widywano je głównie w zakurzonych koszach z przecenionymi produktami. Winiarze Seppelt zajęli się tą marką i połączyli swoje nowoczesne, wysokiej jakości wino (nic ostentacyjnego lub drogiego, czyste nuty owocowe) z etykietą Queen Adelaide. Niemal z dnia na dzień Queen Adelaide stała się najlepiej sprzedającą się marką chardonnay w Australii. Nie sądzę, aby wcześniej Queen Adelaide miała w ogóle tę odmianę winorośli w swoim asortymencie, ale chardonnay stało się popularne, a Queen Adelaide była jednak wciąż bardzo znaną marką. Przyzwoity miks marketingowy i zasoby rynkowe o ustalonej reputacji bardzo szybko odbudowały markę o dużej sprzedaży. Dało to Seppeltowi wspaniały zwrot finansowy z zakupu starej, zaniedbanej winnicy.

Ehrenberg-Bass Institute niedawno przeanalizował zgłoszenia do nagrody za efektywność reklamy w Australii (podobnej do Effie w USA)[105]. Wiadomo, że takie konkursy przyciągają głównie kampanie nowych produktów, ponieważ łatwiej jest pokazać efekty reklamy, gdy zaczyna się od sprzedaży zerowej (i to działaniom reklamowym przypisuje się sukces nowego produktu). Odkryliśmy, że ponad połowa zgłoszeń od uznanych marek dotyczyła wznowienia reklamy po bardzo długiej przerwie.

Wszystko, co robią marketerzy uznanych marek, jest tonowane przez ich zasoby rynkowe. Zadaniem marketerów jest nie tyle stymulowanie bieżącej sprzedaży, co utrzymanie i budowanie tych zasobów. Powinni oni mniej zabiegać o uzyskanie skoków sprzedażowych przy pomocy krótkotrwałych kampanii, a znacznie bardziej interesować się budowaniem dostępności mentalnej i fizycznej.

Thomas Bayne, CEO firmy MountainView Learning, sugeruje, że marketerzy powinni stosować dokument w rodzaju bilansu do oceny wszystkich swoich działań marketingowych. W bilansie tym wymienia się, co najprawdopodobniej wzmocni lub zbuduje dostępność mentalną i fizyczną, a co niekoniecznie. Tabela 12.4 jest przykładem takiego dokumentu (do którego sam możesz zechcieć coś jeszcze dodać). Pamiętaj tylko, że jakiekolwiek działania marketingowe, które wychylają się pod kątem pewnej części bazy klientów (szczególnie częściej kupujących, bardziej lojalnych klientów), prawdopodobnie nie zwiększą dostępności mentalnej ani fizycznej.

Tabela 12.4. Marketingowy „bilans”

Siedem prostych zasad marketingu

Celem nauki jest możliwe uproszczenie niezwykle złożonego świata, w którym żyjemy, abyśmy mogli dostrzec niektóre z jego prawidłowości, zyskać moc przewidywania i wgląd w to, dlaczego wszystko jest, jakie jest.

Świat marketingu też jest niezwykle złożony, ale podręczniki zwodzą nas, kiedy sugerują, że nad tą złożonością nigdy nie zapanujemy. Jak już widzieliśmy, w zachowaniach zakupowych i wynikach sprzedaży istnieją pewne prawidłowości. Można więc opracować kilka prostych zasad w prowadzeniu „markowej konkurencji w sprzedaży” (tj. rywalizacji w celu zbudowania bazy sprzedaży ze znaczną zdolnością do przetrwania). Polega ona prawie bez wyjątku na konkurencji między samymi markami[106] (podmiotami, których sprzedaż opiera się zarówno na dostępności mentalnej, jak i fizycznej).

W tej dziedzinie można podać następujące wskazówki strategiczne:

1. Docieraj nieprzerwanie do wszystkich nabywców kategorii usług/produktów marki, zarówno z fizyczną dystrybucją, jak i komunikacją marketingową.

2. Upewnij się, że marka jest łatwa do kupienia.

3. Bądź zauważany. Bez pewnego przetworzenia informacji, pieniądze przeznaczane na komunikację marki zostaną zmarnowane.

4. Odświeżaj i buduj struktury w pamięci powiązane z marką, które sprawiają, że jest ona łatwiejsza do zauważenia i kupienia.

5. Twórz przewagi komunikacyjne.

6. Bądź konsekwentny, a jednocześnie świeży i interesujący.

7. Pozostań konkurencyjny, utrzymuj atrakcyjność marki dla masowej publiczności; nie dawaj klientom powodu, by jej nie kupować.

Zasada 1. Buduj zasięg

Docieraj do wszystkich konsumentów w kategorii usług/produktów marki, zarówno poprzez fizyczną dystrybucję, jak i komunikację marketingową. Wszyscy ci ludzie są potencjalnymi nabywcami marki. Przetestuj opcje marketingowe pod kątem opłacalności dotarcia do jak największej liczby klientów. Unikaj strategii, które nie docierają do osób niebędących klientami marki lub tych, którzy kupują ją sporadycznie. Większość potencjału sprzedaży marki leży po stronie tych konsumentów. Docieraj w całej przestrzeni geograficznej, cały czas i we wszystkich sytuacjach. Unikaj „zejścia z radaru”. Unikaj wąskiej klasyfikacji rynku docelowego marki, która stoi w sprzeczności z tym, kto naprawdę kupuje markę. Zrozum, kto ją kupuje, kiedy i jak wpasowuje się ona w życie tych osób. Przestań mówić o typowym nabywcy, gdyż klienci są bardzo zróżnicowani.

Zasada 2. Bądź łatwy do kupienia

Dostępność fizyczna i mentalna napędzają udział w rynku, ponieważ ułatwiają kupowanie marki większej liczbie osób, w większej liczbie sytuacji, w czasie i przestrzeni. Oczywiście wymaga to badań, aby móc ocenić, w jaki sposób konsumenci kupują i jak marki wpasowują się w ich życie. Trzeba także uważać na to, by nie pojawiły się „powody, dla których nie kupują”, na przykład brakujące rodzaje lub rozmiary opakowań, albo zbyt wysokie ceny.

Często lekceważąco stwierdza się, że powodem wysokiego udziału jakiejś marki w rynku jest „wygoda”. To płytkie wyjaśnienie. Ustalenie, czym jest wygoda dla jednej kategorii produktu w porównaniu z inną, wymaga szerszych badań. Mówi się na przykład, że z firmy Wal-Mart początkowo śmiano się, kiedy we wczesnych latach 80. budowała sklepy wielkopowierzchniowe poza centrami miast. Niektórzy uważali wtedy, że takie lokalizacje są zbyt niewygodne, nie doceniając trendu (w Ameryce tamtych czasów) jeżdżenia na zakupy autem i zalet dostępu do szerokiej gamy produktów w jednym miejscu. Podobnie Laura i Al Ries przepowiadali rychły upadek iPhone’a, po krótkim okresie, w którym Apple udało się sprzedać „sporo iPhone’ów (…) wczesnym użytkownikom i elitom” (ang. early adopters and elites). Twierdzili, że na dłuższą metę to się nie może udać, ponieważ wygoda posiadania urządzenia wielofunkcyjnego jest przeceniana[107]. W 2007 roku Apple zaskoczyło świat, sprzedając milion smartfonów w ciągu pierwszych 74 dni. Rok później iPhone drugiej generacji sprzedał się w liczbie miliona sztuk w ciągu zaledwie dwóch dni: w sam weekend premiery.

Wydaje się, że „guru” marketingu często całkowicie błędnie oceniają, co jest, a co nie jest wygodne i ważne dla konsumentów. Polecam zatem polegać na empirycznych badaniach rynku, aby zrozumieć, co może sprawić, że marka stanie się łatwa do kupienia.

Zasada 3. Bądź zauważany

Dotarcie do konsumentów przy pomocy reklamy i fizycznej dystrybucji będzie niewielkie, jeśli marka nie jest zauważana. Marki, których konsumenci nie widzą na półce (lub których nie dostrzegają na ulicy, albo przejeżdżając obok sklepu), nie mogą zostać kupione. Niedostrzeżone reklamy nie mogą wpływać na struktury w pamięci.

Konsumenci regularnie świadomie unikają reklam. Wykorzystują do tego nowe technologie, a także stare techniki, takie jak wychodzenie z pokoju podczas przerwy na reklamę w telewizji lub przewracanie strony, na której znajduje się całostronicowa reklama. Ale co jeszcze ważniejsze, nie przywiązują oni też większej wagi do reklam, którym uda się do nich dotrzeć.

Niewielka uwaga to nie to samo co brak przetwarzania. Dostrzegamy więcej niż tylko to, w czym aktywnie uczestniczymy. W przeciwnym razie, jakim cudem moglibyśmy zostać zachęceni do skierowania naszej uwagi na coś innego (np. rozproszeni)? Wszyscy posiadamy „system kontroli uwagi” (du Plessis, 2005, ang. supervisory attentioning system), który potrafi przenieść naszą koncentrację z jednej rzeczy na drugą, ale aby móc to zrobić, nasz mózg musi przetwarzać coś więcej niż tylko sam obiekt naszego obecnego zainteresowania.

Robert Heath (2001) napisał książkę o tym, że reklama może wpływać na struktury w pamięci, nawet jeśli poświęca się jej bardzo mało uwagi. To prawda, niemniej lepiej starać się zwrócić na siebie choć trochę tej uwagi. Heath dość trafnie argumentuje (choć na podstawie ograniczonych danych), że szczególnie reklama odwołująca się do emocji może działać przy naszej niewielkiej uwadze. Używa solidnych argumentów, by dowieść, że miary przywołania reklamy są kiepskimi wyznacznikami jej skuteczności.

Tymczasem Erik du Plessis (2005) wskazuje, że jednym z głównych celów wykorzystania treści emocjonalnych w reklamie jest przyciągnięcie uwagi. Opiera się na znacznej ilości dowodów empirycznych wykazujących związek między polubieniem reklamy a byciem jej świadomym. Kilka lat przed spotkaniem z Erikiem, dr Rachel Kennedy i ja stawialiśmy podobną tezę: łagodna, choć złożona, emocjonalna reakcja lubienia (ang. liking) zwiększa efektywność sprzedażową reklamy, ponieważ zachęca konsumentów do nieco większej uwagi. W swojej pracy doktorskiej Rachel wykazała, że ogólnie reklamy, które były bardziej lubiane, okazywały się być częściej prawidłowo oznakowane marką. Wykorzystała COMMAP Erika jako model wyjaśniający lubienie reklam (patrz rysunek 12.1).

Rysunek 12.1. Model wyjaśniający lubienie reklam

Wiemy również, że użytkowanie marki ma ogromny wpływ na polubienie i zauważenie reklamy. Jest to zgodne z psychologiczną koncepcją dysonansu poznawczego. Pasuje również do koncepcji istotności mówiącej, że jesteśmy w stanie lepiej przetwarzać te rzeczy, które odwołują się do istniejących już struktur w naszej pamięci (patrz zasada 4 poniżej). Ponadto, zostało to poparte przez rozległe badania, które wykazały, że mamy pamięć deklaratywną (świadomą, ang. explicit) i niedeklaratywną (nieświadomą, ang. implicit) (zobacz Berger, Fitzsimons, 2008). Wspomnienia świadome to takie, które jesteśmy w stanie przywołać w naszej świadomości, jak to, że wczoraj byliśmy na plaży. Wspomnień nieświadomych nie możemy przywołać w ten sposób, ale dowody na ich istnienie pojawiają się pośrednio, na przykład w wynikach testu. Przykładowo ludzie, którzy wcześniej spotkali się z jakimś stwierdzeniem, nawet jeśli już go nie pamiętają, częściej oceniają je jako prawdziwe niż osoby, które wcześniej nigdy o nim nie słyszały. Innym przykładem jest to, że respondenci częściej przypominają sobie marki w kolorze pomarańczowym dzień przed Halloween (kiedy w witrynach sklepowych mogli zobaczyć mnóstwo pomarańczowych lampionów z dyni). Zjawisko to jest znane jako efekt torowania i ujawnia istnienie pamięci niedeklaratywnej (patrz Berger, Fitzsimons, 2008). Pokazuje także, w jaki sposób faworyzujemy to, co znamy i jak pamięć wpływa na nasze zachowanie, nawet jeśli nie zdajemy sobie z tego sprawy. Nawet konsumenci stojący przed półkami w supermarketach, na których wszystkie marki są wyraźnie widoczne, znajdują się pod silnym wpływem swoich wspomnień — mają one wpływ na to, jakie marki klienci faktycznie dostrzegają. Oznacza to, że możemy zauważyć markę na półce i być do niej nastawionym nieco bardziej pozytywnie po prostu dlatego, że widywaliśmy ją częściej (lub oglądaliśmy więcej jej reklam), choć kompletnie nie zdajemy sobie sprawy z tego, że ma to wpływ.

Dobrze udokumentowanym zjawiskiem psychologicznym jest to, że konsumenci wiedzą, jak często spotykali się z daną marką (tj. jak często oglądali jej reklamy lub dostrzegali ją w swoim otoczeniu). Wygląda na to, że każdy z nas ma wbudowany mechanizm zliczający (patrz Hasher, Zacks, 1984). Wraz z ewolucją człowieka mechanizm ten okazywał się prawdopodobnie bardzo przydatny w rozróżnianiu tego, co znane i nieznane, oraz w wykrywaniu subtelnych różnic (np. tego, że w lesie jest mniej ptaków), które mogą sygnalizować niebezpieczeństwo.

Wszystko to oznacza, że przemyślana, wywołująca sympatię kreatywność potrafi sprawić, by reklama została zauważona. Ale to tylko jeden ze sposobów. To, co widzimy, zależy w dużej mierze od tego, co siedzi w naszych głowach, dlatego poniższe wskazówki też są ważne.

Zasada 4. Odświeżaj i buduj struktury w pamięci

Nawet jeśli reklama marki zostanie zauważona, może nie zadziałać, jeśli nie odświeży lub nie stworzy użytecznych dla marki struktur w pamięci. Wymaga to zrozumienia, jakie struktury istnieją już w umysłach konsumentów, a następnie pracy nad nimi, a nie wbrew nim. Celem badań wizerunku marki jest zrozumienie istniejących już struktur w pamięci, aby tak konstruować komunikację, żeby dawała ona im wyraz i odwoływała się do nich.

Szkoda, gdy kreatywne reklamy dobrej jakości nie robią niczego pożytecznego dla marki. Tymczasem dochodzi do tego regularnie, za każdym razem, gdy nie wzmacniają one ani nie budują odpowiednich struktur w pamięci. Na przykład Miller Lite wprowadził fantastyczną serię reklam telewizyjnych opartych na motywie „męskiego prawa”. Wystąpił w nich ciekawy zestaw nieco mniej znanych celebrytów (takich jak Burt Reynolds), którzy roztrząsali jakiś problem i wydawali w jego sprawie orzeczenie („męskie prawo”). Orzekano w takich kwestiach, jak: „Czy nadużywa się przybijania piątki?”, „Jeśli twojego najlepszego przyjaciela rzuciła kobieta, po jakim czasie możesz zacząć się z nią umawiać?” i „Czy bezprzewodowe słuchawki są przydatne, czy też coś poszło nie tak z tą technologią?”. Kampania przyciągnęła dużą uwagę: dyskutowano o męskich prawach na stronach internetowych, reklamy były publikowane przez fanów na YouTube, a stacje radiowe naśladowały tę kampanię i prowadziły dyskusje na temat ich własnych męskich praw. Jednak spoty reklamowe, od których to wszystko się zaczęło, nie wyglądały jak reklamy Millera Lite (humor był bardziej typowy dla konkurencyjnej marki Budweiser), mówiły niewiele (jeśli w ogóle coś) o piwie i nic o Millerze. Jakie struktury w pamięci odświeżyły lub zbudowały? Na pewno udało im się wykreować koncepcję „męskich praw”. Co zresztą znamienne, prawie każdy post na YouTube opisywał te spoty jako reklamy „męskich praw”, a nie „Millera Lite”. Po miesiącach ciągłego spadku sprzedaży firma porzuciła tę kampanię. Jak dowcipnie podsumował „Advertising Age”, Miller najwyraźniej uznał, że utrata udziału w rynku naruszyła któreś z męskich praw (Mullman, 2007).

W przypadku nowych marek należy położyć nacisk na budowanie wspomnień potrzebnych konsumentom do zakupu marki, na przykład związanych z tym, co faktycznie robi marka, jak wygląda, jak brzmi jej nazwa, gdzie jest sprzedawana oraz gdzie i kiedy konsumowana. To rzeczy bardzo proste, ale nieodzowne. Jeśli zapomnisz mówić o nich konsumentom, popełnisz grzech marketingowy, podobnie gdy nie docenisz, jak trudne jest to zadanie i jak długo może to potrwać. Mając to na uwadze, pamiętajmy, że prostota jest cnotą. iPod firmy Apple jest wspaniałym tego przykładem. Ten przenośny odtwarzacz muzyczny został wprowadzony na istniejący rynek, na którym był już duży wybór w zakresie technologicznych cech produktu. Cyfrowa, skompresowana muzyka była nową, nieco skomplikowaną technologią. Apple wprowadziło na rynek jeden model o wyróżniającym się, atrakcyjnym designie i z charakterystycznymi białymi słuchawkami. Słuchawki i przycisk odtwarzania były dobrze widoczne, wykorzystywały istniejące struktury w pamięci i wyjaśniały same przez się, co robił ten produkt. Nazwa marki, iPod, była prosta i charakterystyczna — komunikowała „nową technologię” w przyjazny, nietechniczny sposób. A wszystko to zostało wzmocnione słownym wyjaśnieniem: „Tysiąc piosenek w twojej kieszeni”. Zauważmy, że Apple nie wspominał o „odtwarzaczu plików muzycznych” — ich reklamy wcale nie mówiły o tej nowej technologii. Reklamy iPoda były również niezwykle spójne, zarówno w czasie, jak i w różnych mediach. Zawsze przedstawiały podobne sylwetki ludzi, radośnie tańczących (podczas słuchania muzyki z iPoda) na kolorowym tle, ewidentnie eksponując przy tym białe słuchawki. Przekazanie danych technicznych pozostawiono sprzedawcom i stronom internetowym w razie potrzeby[108].

W przypadku znanych marek (tj. w większości reklam) potrzeba odświeżania jest sprawą najwyższej wagi. Nawet marketerzy Coca-Coli muszą przypominać ludziom, że jest to napój orzeźwiający, szczególnie przydatny, gdy jest ci gorąco. Budowanie nowej struktury w pamięci dla istniejącej marki to projekt długoterminowy. To nie jest coś, co należy traktować mało poważnie lub robić często. Plan marketingowy nie powinien zakładać co roku nowego celu dla nowej struktury w pamięci. Każda z kolejnych kampanii reklamowych powinna w dużej mierze mówić to samo. Nawet jeśli wprowadza nową informację (np. „Teraz dostępny w kolorze niebieskim”), powinna nadal opowiadać tę samą historię (tj. pracować na rzecz marki).

Zasada 5. Twórz i wykorzystuj wyróżniające zasoby marki

Branding ma znaczenie. Wiele firm odnoszących sukcesy zostało zbudowanych po prostu poprzez wprowadzenie brandingu do kategorii. Na przykład Subway zauważył, że choć kanapki są tak popularne na całym świecie, to jednak nie istnieją markowe bary kanapkowe, które by je oferowały. Cóż za okazja, którą wszyscy mają pod nosem! Dzisiaj ludzie rozpoznają markę Subway, gdy przechodzą lub przejeżdżają obok. Ta rozpoznawalność pozwala Subway prześcignąć mniej widoczne, niemarkowe bary kanapkowe (nawet jeśli wiele z nich oferuje lepszy produkt).

Istnieją trzy główne powody, dla których wyróżniające zasoby marki (wspomnienia opisowe) mają znaczenie. Po pierwsze, branding pozwala konsumentom być lojalnym wobec określonych marek i stosować heurystyki, takie jak kupowanie „swojej marki” lub „tej, którą zauważyli”. Bez brandingu lojalność (która jest naturalnym zachowaniem) musi być przeniesiona na coś innego — na przykład na cenę, pozycję na półce lub „cokolwiek, co jest aktualnie w promocji”.

Po drugie, branding daje konsumentom rozeznanie, od której marki pochodzi reklama, dzięki czemu struktury w ich pamięci zostaną odświeżone dla odpowiedniej marki. Bez tego reklama nie może odświeżyć struktur w pamięci dla marki (krótko mówiąc, nie może działać). Efekt jest potężny: konsumenci, którzy są bardziej obeznani z marką, znacznie częściej zauważają jej reklamy.

Branding to tworzenie wyróżniających zasobów marki. Skojarzenia myślowe przypominają trochę wieszaki na ubrania: pozwalają innym wspomnieniom i asocjacjom z marką uwiesić się lub ułożyć. Białe, douszne słuchawki iPoda są takim charakterystycznym zasobem. Nawet same przez się mówią „iPod”. Jolly Green Giant, postacie M&M, szympansy PG Tips, trójramienna gwiazda Mercedes Benz, „swoosh” Nike, „bezcenna” karta Mastercard, „ponieważ jesteś tego warta” L’Oréal i puma w logo Pumy robią to samo.

Część marek wypracowała portfolio zasobów wizualnych, słuchowych i słownych. Niektóre zasoby są bardziej elastyczne niż inne — łatwiej je wykorzystać w różnych mediach.

Zasoby te umożliwiają działanie komunikacji marki. Charakterystyczne ilustracje powiązane z marką nie są głęboko przetwarzane w poszukiwaniu jakiegoś większego sensu. Konsumenci rzadko zatrzymują się, by podumać nad logo marki, nazwą itp.; z pewnością nie tak często, jak mają to w zwyczaju pracownicy agencji reklamowych. Zilustruję to kilkoma przykładami. Mało kto zastanawiał się pewnie, dlaczego McDonald’s, amerykańska sieć restauracji, nosi szkocką nazwę. W Australii działa odnosząca sukcesy marka żywności o nazwie Sanitarium (nazwa zbliżona do sanatorium). We Francji P&G nie tłumaczy nazwy marki Head & Shoulders na Tete et Épaules (ang./fr. głowa i ramiona, przyp. tłum.) — używa nazwy angielskiej. Chipsy Walkers dominują w kategorii przekąsek ziemniaczanych w Wielkiej Brytanii, podczas gdy w Szkocji Walkers są prawdopodobnie najbardziej znaną marką ciasteczek maślanych, ale nikt nigdy nie pyta, czy to ta sama firma. Niewiele osób zastanawia się, co oznacza Kodak, co oznacza BMW, lub co nazwisko Fannie Mae ma wspólnego z usługami finansowymi.

Charakterystyczne środki wyrazu i dźwięki marki są przetwarzane przez widzów bardzo szybko. Służą przede wszystkim do rozpoznawania, pomagają zorientować się, o jaką markę chodzi i wspierają ludzkie mózgi w dostępie do informacji i ich przechowywaniu. Właśnie dlatego charakterystyczne zasoby marki działają. Na tym polega branding.

Po trzecie, wyróżniające zasoby marki są tak ważne, ponieważ wspomnienia opisowe ułatwiają zauważenie marki. Jesteśmy w stanie dostrzec markę, ponieważ rozpoznajemy jej ikonografię. Zważywszy na to, że nawet w sklepach detalicznych, kiedy szukamy rzeczy, którą chcemy kupić, nie zauważamy mnóstwa innych, które się tam znajdują, to, że poszukiwana marka niejako rzuca nam się w oczy, jest zasługą właśnie jej charakterystycznych zasobów.

Tabela 12.5. Przykłady wyróżniających zasobów

Zasada 6. Bądź konsekwentny, ale świeży

Potencjalna trwałość marek jest znaczna. W porównaniu z długością cyklu życia firm lub życia zawodowego menedżerów, marki wydają się nieśmiertelne. Te, które dominują od dziesięcioleci, osiągnęły to przez zachowanie spójności, a nie przez repozycjonowanie.

Zbyt często zapomina się o tym i pragnienie przedstawienia światu ciągle czegoś nowego zwycięża. Podobnie wiele reklam niejako potyka się o własne nogi, próbując przekazać przekonujące, odróżniające się przesłanie. Konsumenci wzbraniają się przed nowymi ideami, natomiast bardzo doceniają, kiedy przypomina się im rzeczy, w które już wierzą, zwłaszcza jeśli robi się to w interesujący sposób.

Sztuka reklamy w dużej mierze polega na opowiadaniu w kółko tych samych historii, ale w nowy i zabawny sposób (np. bohater ratuje świat, a zło przegrywa).

Ujemny rozkład dwumianowy (NBD) zakupów pokazany w rozdziale 4 może służyć jako otrzeźwiające przypomnienie, dlaczego marki muszą działać konsekwentnie. Ten zniekształcony wzorzec zakupów jest zgodny z podobnym wzorcem konsumpcji mediów i oglądania reklam. Paru konsumentów zauważa reklamy marki, podczas gdy ogromna większość klientów marki prawie nigdy ich nie dostrzega — a kiedy już je zauważają, upływa długi czas między ekspozycjami. Nawet najmniejsza niespójność może być myląca. Nie w tym sensie, że reklamy mogą dezorientować klientów (co może być frustrujące), gdyż rzadko angażują się oni w nie wystarczająco, aby do tego mogło dojść. Mylące reklamy po prostu po nich „spływają”, nie przyjmują ich do wiadomości.

Zmiany opakowań są szczególnie trudną przeszkodą do pokonania dla ogromnej liczby sporadycznych nabywców marki. Dlatego znamy tak wiele historii firm, które zmieniły opakowanie, po czym doświadczyły nagłego i drastycznego spadku sprzedaży.

Zasada 7. Bądź konkurencyjny — nie dawaj powodu, by nie kupować

Ocenianie marek jest przereklamowane. W dużej mierze konkurują one pod względem dostępności mentalnej i fizycznej. Nie oznacza to, że funkcje produktu czy ocena konsumentów są bez znaczenia — są po prostu jednymi z elementów tej bitwy o uwagę.

Kiedy ludzie wybierają się, aby kupić markę, ogromną częścią procesu selekcji (jeszcze tej części, którą ledwo zauważają, nawet nie myślą o niej jako o części tej decyzji) jest czynność niezauważania i/lub nierozważania większości opcji. Kupujący ocenia i wybiera spośród bardzo ograniczonej liczby marek — tych, które są zauważane lub przywoływane; często może to być tylko jedna marka. Tak więc, chociaż korzystne cechy i opinie mogą pomóc w wyborze marki, dzieje się to tylko wtedy, kiedy dotyczą marki, która jest brana pod uwagę (tj. po tym, jak kupujący odrzucił większość innych marek). Z czasem przewaga funkcjonalna może budować istotność i wspierać w zdobywaniu większej dostępności mentalnej i fizycznej. Oznacza to, że zalety wynikające z cech produktu, choć ważne, są mniej istotne, niż się to przedstawia w prasie biznesowej. Dotyczy to w szczególności uznanych marek o pokaźnych zasobach rynkowych.

Inaczej można wyjaśnić to w następujący sposób: marki, które są łatwiejsze do kupienia, są kupowane przez większą liczbę ludzi. Co przypomina, że powody, by nie kupować, mogą być o wiele ważniejsze (dla sprzedaży) niż powody, by kupować. Ogólnie rzecz biorąc, marketerzy są dość wrażliwi na „powody, by nie kupować” lub przynajmniej na negatywny rozgłos. Jednak nierzadko wkładają wiele wysiłku, próbując podkreślić „powody, by kupować” („propozycja wartości”, USP, czynnik różnicujący itp.), a jednocześnie dość obojętnie, bez przekonania działają w sprawie cech, które zniechęcają konsumentów do zakupu. Na przykład wiele produktów spożywczych nadal zawiera tłuszcze trans, kiedy wcale nie jest to konieczne. W niektórych krajach nawet wiąże się to z tym, że na produkcie musi znaleźć się małe ostrzeżenie (np. „zawiera utwardzone tłuszcze roślinne”). A wydawać by się mogło, że to powinno wystarczyć, aby zwrócić uwagę marketerów i skłonić ich do rozwiązania tego problemu.

Wysokie ceny mogą być kolejnym powodem, by nie kupować. Zbyt wiele marek ceni się zbyt wysoko, a także zbyt często wprowadza obniżki cen. To tak, jakby marketerzy wiedzieli, że cena produktu jest zbyt wysoka, więc z poczucia winy regularnie tę cenę obniżali[109]. Marka powinna być wyceniona konkurencyjnie: nie oznacza to, że tanio i nie oznacza, że należy ją rozdawać na promocjach. Konkurencyjna cena wystarczy, aby przyciągnąć i zatrzymać klientów. Zbyt wysoka daje klientom dobry powód, by nie kupować — by zatrzymać się, przemyśleć sprawę i odrzucić markę[110]. Zachęca także sprzedawców detalicznych do wprowadzania konkurencyjnych marek własnych. Tego wszystkiego nie da się naprawić okazjonalnymi obniżkami.

Bardzo trudno jest skłonić konsumentów do zauważenia marki. Gdy marketerzy odniosą sukces, konsumenci nagradzają markę, darząc ją pewnym stopniem lojalności (choć wynikającej głównie z nawyku i inercji). Można to jednak zepsuć, jeśli nagle klienci znajdą dobry powód, by nie kupować. Marketerzy powinni uważać na takie przeszkody. Jest to jedna z przyczyn, dla których należy podchodzić do odróżniania ostrożnie: coś odróżniającego się i atrakcyjnego dla jednej grupy na rynku może skutecznie zniechęcić całą resztę konsumentów.

Kilka słów na koniec o rozwoju marek

Istnieje zaledwie kilka kluczowych strategii rozwoju marki. Możesz obniżyć cenę (i poświęcić marżę), ale w rzeczywistości przysporzy to tylko problemów, ponieważ dbamy o wzrost marki właśnie po to, aby zwiększać przychody ze sprzedaży i marże. Możesz poprawić jakość produktu lub usługi za tę samą cenę, ale będzie to miało również negatywny wpływ na zysk. Zasadniczo te dwie strategie są dość podobne do siebie i niezbyt atrakcyjne. Każdego dnia brand menedżerowie starają się obniżać koszty i poprawiać jakość, aby pozostać konkurencyjnymi — lepiej unikać tej drogi, gdyż łatwo można nią zajść za daleko.

Innym sposobem na rozwój marki jest inwestowanie w zasoby rynkowe w celu poprawy jej dostępności mentalnej i fizycznej. Jednak samo zwiększenie wydatków na reklamę przyniesie podobne wyniki do powyższych strategii: obniży twoje zyski, a może dać ci niewiele w zamian. Sztuka polega na takich inwestycjach, które budują zasoby marki, aby w przyszłości budżet marketingowy uzyskał większy zwrot. Budowanie charakterystycznych struktur w pamięci pomaga to osiągnąć — poprawia odbiór wszystkich przyszłych reklam (pamiętaj, że o wiele łatwiej jest odświeżyć istniejące wspomnienia, więc reklamy marek, których wyróżniające elementy zakorzeniły się już w ludzkich umysłach, cierpią mniej z powodu niejednoznaczności). Pozyskanie nowej fizycznej dystrybucji ma bardzo podobny efekt — reklama i inne działania marketingowe także będą działały lepiej, jeśli marka stanie się łatwiej dostępna.

Trzecią opcją stymulowania wzrostu marki jest innowacyjność i wprowadzanie na rynek nowych lub ulepszonych, atrakcyjnych funkcji. Jednak tego typu przewaga rzadko jest długotrwała, dlatego ważne jest, by „kuć żelazo, póki gorące” i działać szybko, aby wykorzystać ją do budowania penetracji i zwiększania rynkowych zasobów marki. O nowych lub ulepszonych cechach należy mówić — przyciągają one uwagę i dostarczają rozgłosu. Niestety, wiele tzw. „innowacji” nie jest ani ekscytujących, ani wartych wzmianki, za to bardzo ryzykownych.

Magiczny środek na wzrost nie istnieje. Trudność bierze się też stąd, że potencjalne zyski ze wzrostu są duże, dlatego twoi konkurenci również próbują robić wszystko, by rosnąć (kosztem twojej marki). Odniesienie sukcesu będzie znacznie bardziej prawdopodobne, gdy zrozumiemy, że kluczową sprawą jest budowanie zasobów rynkowych. Marka musi być łatwiejsza do kupienia dla większej liczby osób w większej liczbie sytuacji. Penetracja rynku jest dobrą miarą zastępczą dla tych zasobów, dlatego warto ją monitorować jako kluczową. Jest lepsza niż ogólna sprzedaż, ponieważ ta może być zniekształcona przez promocje cenowe i inne przedsięwzięcia skierowane do twoich obecnych, często kupujących konsumentów.

Wzrost jest możliwy — wszystkie prawa marketingu zawarte w tej książce to potwierdzają — i nie bierze się on tylko z wprowadzania na rynek nowych produktów. Lepsza reklama, lepszy branding, lepsza strategia medialna, lepsze ekspozycje w sklepie i przestrzeganie siedmiu zasad przedstawionych powyżej — to wszystko prowadzi do rozwoju.

WSPANIAŁA PRZYSZŁOŚĆ MARKETINGU

Niewiele działów marketingu uważa się za opiekunów cennych zasobów rynkowych dostępności mentalnej (istotność marki) i dostępności fizycznej — przynajmniej jeszcze nie teraz. Chociaż powszechnie mówi się o budowaniu silnych marek (zamiast krótkoterminowej sprzedaży), brand menedżerowie mają niewielką specjalistyczną wiedzę na temat budowania tych zasobów i zarządzania nimi, a rzadko, jeśli w ogóle, dysponują kompleksowymi wskaźnikami obejmującymi dostępność mentalną i fizyczną. Ich wysiłki rzadko są oceniane na podstawie takich wskaźników. Dużo czasu marnuje się na ezoteryczną szarlatanerię dotyczącą segmentacji, różnicowania i postrzegania marek przez kupujących (np. osobowości marki).

Ponieważ jednak coraz więcej brand menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, jak marki naprawdę konkurują, ich uwaga powinna skupić się na działaniach budujących dostępność mentalną i fizyczną, a następnie zostać przeniesiona na branding, strategię medialną i dystrybucję — te obszary powinny być obiektem dalszych badań, rozwoju i eksperymentów, mających na celu poprawienie skuteczności marketingu.

Marketing dzisiaj w dużej mierze funkcjonuje jako specjalistyczna część działu produkcji. Produkuje reklamy czy promocje, zamiast eksperymentować i uczyć się o strategii. Rozwój specjalistycznej wiedzy na temat zasobów rynkowych powinien prowadzić do większego szacunku dla marketingu jako kluczowej funkcji biznesu. Stoimy przed ogromną szansą, ponieważ żadna inna część organizacji nie mierzy tych zasobów niematerialnych i dlatego nie może rościć sobie prawa do zarządzania nimi. Nie można tego powiedzieć o innych obszarach działalności, takich jak rozwój produktu, obsługa klienta czy ceny.

Przyszłość działów marketingu i marek konsumenckich jest świetlana. Wystarczy, że będziemy się starać lepiej dostosować do coraz bardziej złożonego i rozdrobnionego medialnie świata, w którym żyjemy; że staniemy się wyrafinowanymi marketerami masowymi, pracującymi zgodnie z empirycznymi prawami marketingu; wreszcie, że odrzucimy bezprawne i bezpodstawne strategie marketingowe, które głoszą, że „wszystkie chwyty są dozwolone”.

13. Słowo końcowe

Byron Sharp

Jedną z rzeczy, które wyłaniają się z omawianych w tej książce wzorców podobnych do praw, jest spostrzeżenie, że wszystko się zmienia wspólnie. Gdy marki rosną (tj. zdobywają udział w rynku), ich mierniki przesuwają się w przeciwnym kierunku do mierników kurczących się marek. Większe marki mają wyższe wskaźniki penetracji i lojalności (zarówno pod względem nastawienia, jak i zachowania). Ten powtarzalny wzorzec nie pasuje do wielu starych teorii na temat funkcjonowania rynku. Ale tak właśnie działa świat. Może to sugerować, że wszystkie wskaźniki marketingowe, w tym udział w rynku, odzwierciedlają jedno: popularność. Dlatego też marki różnią się pod względem popularności i wszystko wynika właśnie z tego. Ponadto dwie konkurencyjne marki o podobnym poziomie popularności będą miały bardzo podobne wskaźniki.

Wzorce te są tak wyraźne, że pojedynczy model matematyczny jest w stanie przewidzieć wiele praw zawartych w tej książce. Ten model to NBD-Dirichlet wyboru marki i częstotliwości zakupów (zwykle zwany po prostu „Dirichletem”) (patrz Ehrenberg, Uncles, Goodhardt, 2004; Goodhardt, Ehrenberg, Chatfield, 1984). Dotyczy konsumentów/nabywców i zakłada, że ich zachowania zakupowe są niejednorodne i probabilistyczne. Innymi słowy, że każdy z nas ma pewną skłonność do kupowania w ogóle (niektórzy z nas kupują częściej niż inni) i pewną skłonność do kupowania określonych marek (każdy z nas ma własne preferencje lub osobisty repertuar). W momencie pisania tej książki Dirichlet jest używany już od 25 lat, co oznacza, że przetrwał 25 lat testów. To jedno z największych osiągnięć nauk marketingowych. Aby uzyskać o nim więcej informacji, zajrzyj na <www.MarketingScience.info>.

PRAWA WPROWADZONE W TEJ KSIĄŻCE

- Prawo podwójnego ryzyka (ang. Double jeopardy law): Marki o mniejszym udziale rynkowym mają znacznie mniej nabywców, którzy są także nieco mniej lojalni (pod względem zakupów i nastawienia). Rozdział 2

- Prawo podwójnego ryzyka związanego z retencją (ang. Retention double jeopardy): Wszystkie marki tracą niektórych klientów, a strata ta jest proporcjonalna do ich udziału rynkowego (tj. duże marki tracą więcej nabywców, jest to jednak niewielki odsetek ich całkowitej bazy klientów). Rozdział 3

- Zasada Pareta: 60/20 (ang. Pareto law: 60:20): 20% najbardziej wartościowych klientów generuje nieco ponad połowę obrotów marki. Reszta pochodzi od pozostałych 80% klientów (czyli zasada Pareta nie stanowi tu 80/20). Rozdział 4

- Prawo dążenia do umiaru (ang. Law of buyer moderation): Wraz z upływem czasu klienci, którzy kupują często (ang. heavy buyers), kupują rzadziej niż w okresie bazowym, który wykorzystano do zaklasyfikowania ich jako kupujących często. Natomiast klienci okazjonalni (ang. light buyers) kupują częściej, a osoby, które nie kupowały w ogóle (ang. non-buyers), zaczynają to robić. To zjawisko „regresji do średniej” występuje nawet wtedy, gdy nie nastąpiła faktyczna zmiana w zachowaniu nabywców. Rozdział 4

- Prawo naturalnego monopolu (ang. Natural monopoly law): Marki o większym udziale rynkowym przyciągają większy odsetek nabywców okazjonalnych (ang. light category buyers). Rozdział 7

- Grupy docelowe rzadko się różnią (ang. User bases seldom vary): Konkurencyjne marki sprzedają bardzo podobnym konsumentom. Rozdział 5

- Nastawienie i przekonania dotyczące marki odzwierciedlają lojalność behawioralną (ang. Attitudes and brand beliefs reflect behavioural loyalty): Konsumenci wiedzą i mówią więcej o markach, które kupują, a niewiele myślą i mówią o markach, których nie nabywają. Większe marki zawsze uzyskują lepsze wyniki w ankietach oceniających stosunek do marek, ponieważ mają więcej klientów (którzy są również nieco bardziej lojalni).

- Użytkowanie determinuje nastawienie (lub kocham moją mamę, a ty kochasz swoją) (ang. Usage drives attitude [or I love my Mum and you love yours]): Nabywcy (różnych marek) wyrażają bardzo podobne nastawienie i opinie na temat tych marek. Rozdział 5

- Prawo typowości (ang. Law of prototypicality): Te elementy wizerunku, które opisują kategorię produktu, osiągają lepsze wyniki w ankietach (są częściej kojarzone z marką) niż atrybuty wizerunku mniej typowe dla kategorii. Rozdział 8

- Prawo duplikacji zakupów (ang. Duplication of purchase law): Baza konsumentów danej marki częściowo pokrywa się z bazami konkurencyjnych marek, proporcjonalnie do ich udziału rynkowego (tj. w danym okresie dana marka będzie dzielić więcej konsumentów z dużymi markami, a mniej z małymi). Jeśli 30% nabywców danej marki kupiło w danym okresie również markę A, to 30% nabywców każdej konkurencyjnej marki także kupiło markę A. Rozdział 6

- NBD-Dirichlet: Matematyczny model przedstawiający, jak kupujący różnią się pod względem skłonności do zakupu (tj. jak często kupują daną kategorię oraz jakie marki kupują). Model ten poprawnie opisuje i wyjaśnia wiele z powyższych praw. Model Dirichleta jest jedną z niewielu prawdziwych teorii naukowych marketingu. Aby uzyskać więcej informacji technicznych na temat tego modelu (i związanego z nim oprogramowania), odwiedź stronę internetową Ehrenberg-Bass Institute <www.MarketingScience.info>.

Bibliografia

Aaker D., 2001, „Strategic Market Management”, John Wiley & Sons, New York.

Aaker J., 1997, Dimensions of brand personality, „Journal of Marketing Research”, vol. 34, s. 347–56.

Alpert M., 1971, Identification of determinant attributes: a comparison of methods, „Journal of Marketing Research”, vol. 8, s. 184–91.

Anschuetz N., 2002, Why a brand’s most valuable customer is the next one it adds, „Journal of Advertising Research”, vol. 42, s. 15–21.

Armstrong J., Collopy F., 1996, Competitor orientation: effects of objectives and information on managerial decisions and profitability, „Journal of Marketing Research”, vol. 33 (maj), s. 188–99.

Armstrong J., Schultz R., 1992, Principles involving marketing policies: an empirical assessment, „Marketing Letters”, vol. 4, no. 3, s. 253–65.

Baldinger A., Blair E., Echambadi R., 2002, Why brands grow, „Journal of Advertising Research”, s. 7–14.

Barnard N., Ehrenberg A., 1990, Robust measures of consumer brand beliefs, „Journal of Marketing Research”, vol. 27, s. 477–84.

Bass F., 1993, The future of research in marketing: marketing science, „Journal of Marketing Research”, artykuł wstępny z okazji trzydziestolecia, vol. 30, s. 1–6.

Belch G., Belch M., 2008, „Advertising and Promotion”, McGraw Hill, Melbourne.

Bellizzi J., Crowley A., Hasty R., 1983, The effects of color in store design, „Journal of Retailing”, vol. 59, s. 21–45.

Bennett D., 2005, „What car will they buy next?”, raport 19 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Berger J., Fitzsimons G., 2008, Dogs on the street, pumas on your feet: how cues in the environment influence product evaluation and choice, „Journal of Marketing Research”, vol. 45 (luty), s. 1–14.

Bijmolt vol., van Heerde H., Pieters R., 2005, New empirical generalization on the determinants of price elasticity, „Journal of Marketing Research”, vol. XLII (maj), s. 141–56.

Binet L., Field P., 2007, „Marketing in the Era of Accountability”, World Advertising Research Centre, dostępny na <www.warc.com>.

Bogomolova S., Romaniuk D., 2005, „Why do they leave? An examination of the reasons for customer defection in the business banking industry”, Australia and New Zealand Marketing Academy Conference, Perth.

Broadbent S., 1989, „The Advertising Budget: The Advertiser’s Guide to Budget Determination”, NTC Publications Ltd for Institute of Practitioners in Advertising, Henley-on-Thames, Oxon, United Kingdom.

Brodie R., Bonfrer A., Cutler J., 1996, Do managers overreact to each others’ promotional activity? Further empirical evidence, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 13, no. 4 (październik), s. 379–87.

Bullmore J., 1999, Advertising and its audience: a game of two halves, „International Journal of Advertising”, vol. 18, s. 275–90.

Carpenter G., Glazer R., Nakamoto K., 1994, Meaningful brands from meaningless differentiation: the dependence on irrelevant attributes, „Journal of Marketing Research”, vol. 31, s. 339–50.

Castleberry S., Barnard N., Barwise vol., Ehrenberg A., Dall’Olmo Riley F., 1994, Individual attitude variations over time, „Journal of Marketing Management”, vol. 10, s. 153–62.

Collins M., 2002, Analyzing brand image data, „Marketing Research”, vol. 14, s. 33–6.

Colombo R., Ehrenberg A., Sabavala D., 2000, Diversity in analyzing brand-switching tables: the car challenge, „Canadian Journal of Marketing Research”, vol. 19, s. 23–36.

Dall’Olmo Riley F., Ehrenberg A., Castleberry S., Barwise vol., Barnard N., 1997, The variability of attitudinal repeat-rates, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 14, s. 437–50.

Danaher P., Bonfrer A., Dhar S., 2008, The effect of competitive advertising interference on sales of packaged goods, „Journal of Marketing Research”, vol. 45, s. 211–25.

Danaher P., Brodie R., 2000, Understanding the characteristics of price elasticities for frequently purchased packaged goods, „Journal of Marketing Management”, vol. 16, s. 917–36.

Davidson J., 1976, Why most new consumer brands fail, „Harvard Business Review”, marzec/kwiecień, s. 117–22.

Dickson P., Sawyer A., 1990, The price knowledge and search of supermarket shoppers, „Journal of Marketing”, vol. 54 (lipiec), s. 42–53.

Dolnicar S., Rossiter J., 2008, The low stability of brand-attitude associations is partly due to market research methodology, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 21, s. 104–8.

Drexler K., 1987, „Engines of Creation: The Coming Era of Nanotechnology”, Bantam, New York.

Driesener C., Romaniuk J., 2006, Comparing methods of brand image measurement, „International Journal of Market Research”, vol. 48, s. 681–98.

du Plessis E., 1994, Recognition versus recall, „Journal of Advertising Research”, vol. 34, no. 3, maj/czerwiec, s. 75–91.

du Plessis E., 2005, „The Advertised Mind: Ground-breaking Insights into How Our Brains Respond to Advertising”, Milward Brown and Kogan Page Limited, London.

East R., Hammond K., 2005, „Good news about bad news: talking about word of mouth”, raport 34 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Ehrenberg A., 1959, The pattern of consumer purchases, „Applied Statistics”, vol. 8, no. 1, s. 26–41.

Ehrenberg A., 1993, Even the social sciences have laws, „Nature”, vol. 365, s. 385.

Ehrenberg A., 1998, „Making data user-friendly”, raport 21 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Ehrenberg A., 1999, What we can and cannot get from graphs, and why, „Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing”, vol. 8, no. 2, s. 113–34.

Ehrenberg A., 2000, Data reduction: analysing and interpreting statistical data, „Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science”, vol. 5, dostępny na <www.EmpGens.com>.

Ehrenberg A., 2004, My research in marketing: how it happened, „Marketing Research”, vol. 16, s. 36–41.

Ehrenberg A., Barnard N., Scriven J., 1997, Differentiation or salience, „Journal of Advertising Research”, vol. 37, s. 7–14.

Ehrenberg A., Bound J., 1999, „Customer retention and switching in the car market”, raport 6 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Ehrenberg A., Hammond K., Goodhardt G., 1994, The after-effects of price-related consumer promotions, „Journal of Advertising Research”, vol. 34, s. 11–21.

Ehrenberg A., Uncles M., Goodhardt G., 2004, Understanding brand performance measures: using Dirichlet benchmarks, „Journal of Business Research”, vol. 57, s. 1307–25.

Esslemont D., Wright M., 1994, „Essentialism: an unrecognised problem for marketers”, NZ Marketing Educators’ Conference, s. 240–2.

Evans F., 1959, Psychological and objective factors in the prediction of brand choice Ford versus Chevrolet, „The Journal of Business”, vol. 32, s. 340–69.

Fishbein M., Ajzen I., 1975, „Belief, Attitude, Intention and Behaviour: An Introduction to Theory and Research”, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA.

Flaherty B., 2007, „Project Apollo and ad impact: improving returns from media expenditures”, ESOMAR, Dublin, s. 444–53.

Fournier S., & Yao J., 1997, Reviving brand loyalty: a reconceptualization within the framework of consumer-brand relationships, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 14, no. 5, s. 451–72.

Gaillard E., Romaniuk J., 2007, „The uniqueness of brands”, raport 40 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Gaillard E., Romaniuk J., Sharp A., 2005, „Exploring consumer perceptions of visual distinctiveness”, podczas Australia and New Zealand Marketing Academy Conference, 5–7 grudnia 2005, University of Western Australia, Fremantle.

Goodhardt G., Ehrenberg A., Chatfield C., 1984, The Dirichlet: a comprehensive model of buying behaviour, „Journal of the Royal Statistical Society”, vol. 147, no. 5, s. 621–55.

Green P., Goldberg S., Montemayor M., 1981, A hybrid utility estimation model for conjoint analysis, „Journal of Marketing”, vol. 45, s. 33–41.

Grimes A., Doole I., 1998, Exploring the relationship between colour and international branding: a cross cultural comparison of the UK and Taiwan, „Journal of Marketing Management”, vol. 14, s. 799–817.

Hall D., Stamp J., 2004, „Meaningful Marketing: 100 Data-proven Truths and 402 Practical Ideas for Selling More with Less Effort”, Brain Brew Books, Ohio.

Hamilton W., East R., Kalafatis S., 1997, The measurement and utility of brand price elasticities, „Journal of Marketing Management”, vol. 13, no. 4, s. 285–98.

Hammond K., Ehrenberg A., Goodhardt G., 1996, Market segmentation for competitive brands, „European Journal of Marketing”, vol. 30, s. 39–49.

Hardie B., Johnson E., Fader P., 1993, Modeling loss aversion and reference dependence effects on brand choice, „Marketing Science”, vol. 12, no. 4 (jesień), s. 378–94.

Hasher L., Zacks R., 1984, Automatic processing of fundamental information: the case of frequency of occurrence, „American Psychologist”, vol. 39, s. 1372–88.

Heath R., 2001, The hidden power of advertising: how low involvement processing influences the way we choose brands, „Admap”.

Heil O., Helsen K., 2001, Toward an understanding of price wars: their nature and how they erupt, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 18, s. 83–98.

Hu Y., Lodish L., Krieger A., Hayati B., 2009, An analysis of real world TV advertising tests: a recent update, „Journal of Advertising Research”, vol. 49, s. 201–6.

Hunt S., Morgan R., 1995, The comparative advantage theory of competition, „Journal of Marketing”, vol. 59, s. 1–15.

Johnson E., 1997, „The meaning of color in trademarks”, The Annual Conference of the International Literacy Association, Wyoming.

Jones J., 1995a, Single-source research begins to fulfill its promise, „Journal of Advertising Research”, vol. 35, s. 9–16.

Jones J., 1995b, „When Ads Work: New Proof that Advertising Triggers Sales”, Lexington Books, New York.

Jones J., 1997, Is advertising still salesmanship?, „Journal of Advertising Research”, s. 9–15.

Juster F., 1960, Prediction and consumer buying intentions, „American Economic Review”, vol. 50, s. 604–22.

Kahneman D., Tversky A., 1979, Prospect theory: an analysis of decision under risk, „Econometrica”, vol. 47, no. 2, s. 263–91.

Kahney L., 2004, „The Cult of Mac”, No Starch Press, San Fransisco.

Kamakura W., Russell G., 1989, A probabilistic choice model for market segmentation and elasticity structure, „Journal of Marketing Research”, vol. 26, s. 379–90.

Kay J., 1996, „Podstawy sukcesu firmy”, tłum. Andrzej Ehrlich, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Kennedy R., Ehrenberg A., 2000, „Brand user profiles seldom differ”, raport 7 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Kennedy R., Ehrenberg A., 2001a, Competing retailers generally have the same sorts of shoppers, „Journal of Marketing Communications”, vol. 7, s. 1–8.

Kennedy R., Ehrenberg A., 2001b, There is no brand segmentation, „Marketing Insights, Marketing Research”, vol. 13, no. 1, s. 4–7.

Kennedy R., Ehrenberg A., Long S., 2000, „Competitive brands’ user-profiles hardly differ”, Market Research Society Conference, Brighton, UK.

Kennedy R., McDonald C., Sharp B., 2008, Pure single source data and take off time for Project Apollo, „Admap”, s. 32–5.

Klotz I., 1996, Bending perception: a book review, „Nature”, vol. 379, no. 1, s. 412.

Koch R., 2003, „Zasada 80/20. Lepsze efekty mniejszym nakładem sił i środków”, tłum. Grzegorz Łuczkiewicz, Wydawnictwo Medium, Warszawa.

Kotler P., 1992, Marketing’s new paradigm: what’s really happening out there, „Planning Review”, wydanie specjalne, no. 20 (wrzesień/październik), s. 50–2.

Kotler P., 1994, „Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner & Ska, Warszawa.

Kotler P., Armstrong G., Brown L., Adam S., 1998, „Marketing”, Prentice Hall, Sydney.

Lambert-Pandraud R., Laurent G., Lapersonne E., 2005, Repeat purchasing of new automobiles by older consumers: empirical evidence and interpretations, „Journal of Marketing”, vol. 69, s. 97–113.

Lapersonne E., Laurent G., Le Goff J., 1995, Consideration sets of size one: an empirical investigation of automobile purchases, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 12, s. 55–66.

Lattin J., Bucklin R., 1989, Reference effects of price and promotion on brand choice behavior, „Journal of Marketing Research”, vol. 26 (sierpień), s. 299–310.

Leenheer J., Van Heerde H., Bijmolt T., Smidts A., 2007, Do loyalty programs really enhance behavioral loyalty? An emperical analysis accounting for self-selecting members, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 24, s. 31–47.

Lees G., Garland R., Wright M., 2007, Switching banks: old bank gone but not forgotten, „Journal of Financial Services Marketing”, vol. 12, s. 146–56.

Liu Y., 2007, The long-term impact of loyalty programs on consumer purchase behavior and loyalty, „Journal of Marketing”, vol. 71, s. 19–35.

Lodish L., Abraham M., Kalmenson S., Livelsberger J., Lubetkin B., Richardson B., Stevens M., 1995, How TV advertising works: a meta-analysis of 389 real world split cable TV advertising experiments, „Journal of Marketing Research”, vol. 32, s. 125–39.

McClure S., Li J., Tomlin D., Cypert K., Montague L., Montague P., 2004, Neural correlates of behavioral preference for culturally familiar drinks, „Neuron”, vol. 44, s. 379–87.

McDonald C., 1969, „Relationships between advertising exposure and purchasing behaviour”, Market Research Society Conference.

McDonald C., Ehrenberg A., 2003, „What happens when brands gain or lose share? Customer acquisition or increased loyalty?”, raport 31 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

McDonald C., Sharp B., 2005, „Individual-level advertising effects”, raport 36 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Mace S., Neslin S., 2004, The determinants of pre- and post-promotion dips in sales of frequently purchased goods, „Journal of Marketing Research”, vol. 31 (sierpień), s. 339–50.

Mela C., Gupta S., Lehmann D., 1997, The long-term impact of promotion and advertising on consumer brand choice, „Journal of Marketing Research”, vol. 34 (maj), s. 248–61.

Mela C., Jedidi K., Bowman D., 1998, The long-term impact of promotions on consumer stockpiling behavior, „Journal of Marketing Research”, vol. 35 (maj), s. 250–62.

Meyer-Waarden L., Benavent C., 2006, The impact of loyalty programmes on repeat purchase behaviour, „Journal of Marketing Management”, vol. 22, s. 61–88.

Mills K., 2000, „The form that TV ads take”, raport 10 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Morgan R., Appiah-Adu K., Ling C., 1995, Consumers’ emotional response patterns to advertising stimuli, „Journal of Marketing Communications”, vol. 1, s. 37–53.

Mullman J., 2007, Miller repeals “man law”, „Advertising Age”, 22 stycznia.

Mundt K., Dawes J., Sharp B., 2006, Can a brand outperform competitors on cross-category loyalty? An examination of cross-selling metrics in two financial services markets, „Journal of Consumer Marketing”, vol. 23, s. 465–569.

Narasimhan C., Neslin S., Sen S., 1996, Promotional elasticities and category characteristics, „Journal of Marketing”, vol. 60 (kwiecień), s. 17–30.

Nelson P., 1974, Advertising as information, „Journal of Political Economy”, vol. 82, s. 729–54.

Parker K., Stuart T., 1997, The West Ham syndrome, „International Journal of Market Research”, vol. 39, s. 509–17.

Pauwels K., Hanssens D., Siddarth S., 2002, The long-term effects of price promotions on category incidence, brand choice, and purchase quantity, „Journal of Marketing Research”, vol. 39 (listopad), s. 421–39.

Pauwels K., Silva-Risso J., Srinivasan S., Hanssens D., 2004, New products, sales promotions, and firm value: the case of the automobile industry, „Journal of Marketing”, vol. 68 (październik), s. 142–56.

Popper K., 1997, „Nieustanne poszukiwania. Autobiografia intelektualna”, tłum. Adam Chmielewski, Wydawnictwo Znak, Kraków.

Redfern C., 2002, „Not for girls? The yorkie and echo adverts”, <www.thefword.org.uk>, dostęp z 2007 roku.

Reeves R., 1961, „Reality in Advertising”, Knopf, New York.

Reichheld F., Sasser W., 1990, Zero defections: quality comes to services, „Harvard Business Review”, vol. 68, s. 105–11.

Riebe E., 2003, „Normal rates of defection and acquisition and their relationship to market share change”, praca doktorska, University of South Australia, Adelaide.

Roberts A., 1994, „Measuring advertising effects through panel data”, European Advertising Effectiveness Symposium, 9–10 czerwca, Bruksela.

Roberts A., 1996, What do we know about advertising’s short-term effects?, „Admap”, s. 42–5.

Roberts A., 1998, Measuring the short-term sales effects of TV advertising, „Admap”, s. 50–6.

Roberts K., 2004, „Lovemarks: The Future beyond Brands”, Murdoch Books, Sydney.

Robinson T., Borzekowski D., Matheson D., Kraemer H., 2007, Effects of fast food branding on young children’s taste preferences, „Pediatrics and Adolescent Medicine”, vol. 161, s. 792–7.

Romaniuk J., Bogomolova S., 2005, Variation in brand trust scores, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing”, vol. 13, s. 363–73.

Romaniuk J., Sharp B., 2000, Using known patterns in image data to determine brand positioning, „International Journal of Market Research”, vol. 42, s. 219–30.

Romaniuk J., Sharp B., 2004a, „Brand salience: what is it and why it matters”, raport 16 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Romaniuk J., Sharp B., 2004b, Conceptualizing and measuring brand salience, „Marketing Theory”, vol. 4, no. 4, s. 327–42.

Romaniuk J., Sharp B., Ehrenberg A., 2007, Evidence concerning the importance of perceived brand differentiation, „Australasian Marketing Journal”, vol. 15, s. 42–54.

Rungie C., Laurent G., Dall’Olmo Riley F., Morrison D., Roy T., 2005, Measuring and modeling the (limited) reliability of free choice attitude questions, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 22, s. 309–18.

Schmittlein D., Cooper L., Morrison D., 1993, Truth in concentration in the land of (80/20) laws, „Marketing Science”, vol. 12, s. 167–83.

Scriven J., Ehrenberg A., 2004, Consistent consumer responses to price changes, „Australasian Marketing Journal”, vol. 12, no. 3, s. 21–39.

Sharp A., 2002, „Searching for boundary conditions for an empirical generalisation concerning the temporal stability of individual’s perceptual responses”, praca doktorska, University of South Australia, Adelaide.

Sharp A., Romaniuk J., 2002, „Brand to attribute or attribute to brand: which is the path to stability?”, European Marketing Academy 31st annual conference, 28–31 maja, University of Minho, Portugal.

Sharp A., Sharp B., Redford N., 2003, „Positioning and partitioning: A replication and extension”, Australia and New Zealand Marketing Academy Conference, Adelaide.

Sharp A., Winchester M., 2002, „The temporal stability of negative brand image attributes”, Australia and New Zealand Marketing Academy Conference, Melbourne.

Sharp B., 1995, Brand equity and market-based assets of professional service firms, „Journal of Professional Services Marketing”, vol. 13, s. 3–13.

Sharp B., Riebe E., Dawes J., Danenberg N., 2002, A marketing economy of scale: big brands lose less of their customer base than small brands, „Marketing Bulletin”, vol. 13, s. 1–7.

Sharp B., Romaniuk J., 2007, „There is a Pareto Law but not as you know it”, raport 42 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Sharp B., Sharp A., 1997a, Loyalty programs and their impact on repeat-purchase loyalty patterns, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 14, s. 473–86.

Sharp B., Sharp A., 1997b, „Positioning and partitioning”, 26th European Marketing Academy Conference, 20–23 maja, Warwick Business School, the University of Warwick, Wielka Brytania.

Sharp B., Tolo M., Giannopoulos A., 2001, „A differentiatied brand should appeal to a special segment of the market… but it doesn’t!”, Australian and New Zealand Marketing Academy Conference: Bridging Marketing Theory & Practice, Massey University, Albany, New Zealand.

Simon H.A., 1957, „Models of Man: Social and Rational”, Wiley, New York.

Singh J., Ehrenberg A., Goodhardt G., 2008, Measuring consumer loyalty to product variants, „International Journal of Market Research”, vol. 50, s. 513–32.

Singh J., Goodhardt G., Ehrenberg A., 2001, „Loyalty to product attributes”, raport 11 dla sponsorów korporacyjnych, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Adelaide.

Spaeth J., Hess M., 1989, Single-source data … the missing pieces, „Proceedings of ARF Single-Source Data Workshop”, 22 czerwca.

Srivastava R., Shervani T., Fahey L., 1998, Market-based assets and shareholder value: a framework for analysis, „Journal of Marketing”, vol. 62, s. 2–18.

Starr D., 1998, „Blood: An Epic History of Medicine and Commerce”, HarperCollins, New York.

Steenkamp J., Nijs V., Hanssens D., Dekimpe M., 2005, Competitive reactions to advertising and promotion attacks, „Marketing Science”, vol. 24, no. 1, s. 35–54.

Stern P., Ehrenberg A., 2003, Expectations vs reality, „Marketing Insights, Marketing Research”, wiosna, s. 40–3.

Swinyard W., 1995, The hard core and zen riders of Harley Davidson: a market-driven segmentation analysis, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing”, vol. 4, s. 337–62.

Tellis G., 1988, The price elasticity of selective demand: a meta analysis of econometric models of sales, „Journal of Marketing Research”, vol. 25 (listopad), s. 331–41.

Tellis G., 2009, Generalizations about advertising effectiveness in markets, „Journal of Advertising Research”, vol. 49, s. 240–5.

Telser L., 1964, Advertising and competition, „Journal of Political Economy”, vol. 72, s. 537–62.

Totten J., Block M., 1994, „Analyzing Sales Promotions”, Dartnell Corporation, Chicago.

Trout J., Rivkin S., 2000, „Wyróżniaj się lub zgiń: jak przetrwać w erze morderczej konkurencji?”, IFC Press, Kraków.

van Heerde H., Leeflang P., Wittink D., 2000, The estimation of pre- and post-promotion dips with store-level scanner data, „Journal of Marketing Research”, vol. 37 (sierpień), s. 383–95.

Vanhuele M., Drèze X., 2002, Measuring the price knowledge shoppers bring to the store, „Journal of Marketing”, vol. 68 (październik), s. 72–85.

Verhoef P., 2003, Understanding the effect of customer relationship management efforts on customer retention and customer share development, „Journal of Marketing”, vol. 67, s. 30–45.

Whitlark D., Smith S., 2001, Using correspondence analysis to map relationships, „Marketing Research”, vol. 13, s. 22–7.

Woodside A., Waddle G., 1975, Sales effects of in-store advertising, „Journal of Advertising Research”, vol. 15, no. 3, s. 29–33.

Przypisy

[*] Powszechnym błędem jest kojarzenie pojęcia losowości z nieprzewidywalnością, ale, jak wie każdy właściciel kasyna, losowe wydarzenia prowadzą do dużej przewidywalności. Kasyno nie jest w stanie przewidzieć, kto ile wygra, ale może przewidzieć z dużą dokładnością ogólną liczbę wygranych i przegranych (a przez to, ile pieniędzy zarobi).

[1] Są to autentyczne dane z jednoźródłowego panelu z Chicago odnotowane w Spaeth, Hess (1989).

[2] Prawie identyczne wyniki odnotował ponad 25 lat temu du Plessis (1994). Wartość rzędu 16% nie jest odosobniona, jeśli chodzi o przypominanie sobie reklamy (tj. gdy nazwa marki jest sygnałem do przypomnienia sobie spotu reklamowego).

[3] Zasada ta mówiła o tym, że podczas przeprowadzania eksperymentów reklamowych, miasta testowe powinny być izolowane, aby promocje w jednym mieście nie wpływały na sprzedaż w innym.

[4] Aspiryna była nie tylko jednym z pierwszych leków, które faktycznie były skuteczne, ale także jako pierwsza zyskała na masowym marketingu. Każdemu lekarzowi w Wielkiej Brytanii wysłano informacje o nowym leku, co znacznie przyspieszyło jego przyjęcie, ku uldze pacjentów.

[5] Powszechnym błędem, popełnianym nawet przez doświadczonych naukowców, jest myślenie, że testy poziomu istotności statystycznej mówią nam coś o możliwości uogólnienia. Nie dają nam one takich informacji i nie jest to ich celem. Mówią nam jedynie coś o prawdopodobieństwie, że nasze wyniki są tak naprawdę skutkiem losowej zmienności próbkowania — dlatego że zbadaliśmy małą próbkę populacji, a nie całość. Testy poziomu istotności statystycznej nie mówią nam nic o tym, jaką populację może reprezentować nasz wynik, ani nic na temat warunków, w których wyniki by się różniły.

[6] Starałem się, aby wszystkie tabele w książce były zgodne z zasadami redukcji danych Andrew Ehrenberga (patrz Ehrenberg, 1998, 1999, 2000).

[7] Duża część tych badań została przeprowadzona przez Andrew Ehrenberga i Geralda Goodhardta oraz współpracowników i rozpoczęła się w latach 60. XX wieku. Zostały one również zweryfikowane przez analityków komercyjnych w dużych firmach marketingowych, takich jak Kraft, P&G i Unilever, oraz w dużych domach badawczych, takich jak TNS i Nielsen. Wspomniane prawo zostało niedawno ponownie niezależnie odkryte podczas analizy 10 tys. marek w USA, przeprowadzonej przez badaczy, którzy wcześniej tego prawa nie znali (Hall, Stamp, 2004) oraz w analizie marek rosnących, przeprowadzonej przez Research International (przedstawionej przez Jima Findlaya podczas „Week of workshops” zorganizowanego przez Advertising Research Foundation [ARF] w 2003 roku).

[8] Ciekawym pytaniem jest, którą marką wolałbyś zarządzać lub której być właścicielem? Marką z małą, ale z pozornie bardzo lojalną bazą klientów, czy marką z większą bazą klientów, którzy kupują rzadziej? Obecna moda sprzyja opcji pierwszej. Wyjaśnia się to tak, że taniej byłoby obsłużyć mniejszą bazę klientów. Jednak równie przekonującym argumentem jest to, że większa baza klientów ma większą wartość strategiczną i finansową. Nie martw się jednak, ponieważ te rozważania mają charakter czysto akademicki. Rzeczywistość (prawo podwójnego ryzyka) sprawia, że to pytanie staje się bezcelowe.

[9] Często mówi się, że w naukach społecznych nie ma absolutów, ale jeden istnieje na pewno: dwie konkurencyjne marki o równym udziale w rynku nigdy nie mają zupełnie odwrotnych wskaźników penetracji i lojalności.

[10] Penetracja to wskaźnik, który pokazuje, ile osób kupiło markę przynajmniej raz w danym okresie. Penetracja każdej marki rośnie z czasem, ale nie podwaja się, jeśli podwoi się długość analizowanego okresu, ponieważ duża część sprzedaży jest generowana przez tych samych klientów, którzy wracają i powtarzają zakup. W wielu kategoriach penetracja marki w ogóle nie zbliża się do 100%, nawet w bardzo długim okresie (np. latach), ponieważ wielu kupujących po prostu nie ma danej marki w swoim repertuarze.

[11] Cynik powiedziałby, że termin został wymyślony w celu zastąpienia słowa „mały”, ponieważ większość brand menedżerów odpowiada za małe marki. Wyobraź sobie, że spotykasz kogoś na przyjęciu i mówisz mu: „Jestem menedżerem marki X”, na co on: „Ojej, nigdy nie słyszałem o X”. Co wolałbyś odpowiedzieć? „To dlatego, że to mała marka, niewielu ludzi ją kupuje, a nawet ci, którzy kupują, nie robią tego zbyt często” czy „To dlatego, że to marka niszowa z bardzo konkretną (wymagającą) bazą klientów”?

[12] Teoretycznie marka niszowa może mieć dowolny rozmiar: mały udział rynkowy byłby bardziej prawdopodobny, ale duży udział jest teoretycznie możliwy. W rzeczywistości marki niszowe są rzadkie, ale występują we wszystkich rozmiarach, w większości przypadków są jednak bardzo małe.

[13] Artykuł w „Harvard Business Review” tego nie ukrywa. Można oskarżyć Reichhelda i Sassera o używanie mylącego języka, jednak jasno pokazują oni, jak doszli do swoich wniosków.

[14] Dane panelu farmaceutycznego, uzyskane dzięki uprzejmości ISIS Research (obecnie część Synovate), obejmowały dziesięć lat przepisywania leków antydepresyjnych przez brytyjskich lekarzy. To niezwykły zestaw danych, ponieważ obejmuje tak długi okres i tak wiele „zakupów” — wprost idealny do badania wzrostu i spadku sprzedaży.

[15] Adelaide Bank jest i był od dłuższego czasu bankiem rentownym, osiągającym dobre wyniki. Wbrew twierdzeniu Reichhelda i Sassera, wskaźnik utraty klientów nie zdziesiątkował jego zysków.

[16] Reichheld nie ukrywa tego, że jest konsultantem sprzedającym usługi doradztwa lojalnościowego. Nie ma jednak usprawiedliwienia dla naukowców, którzy powołują się na jego pracę bez krytycznej analizy (oczywiste wady jego pracy są ewidentne dla każdego czytelnika). Niestety, popularne podręczniki podążają za modą lojalnościową, na przykład: „Wiele firm zdaje sobie sprawę ze znaczenia utrzymania klientów i z tego, że kluczem do ich utrzymania i wzrostu udziału rynkowego jest budowanie relacji z lojalnymi klientami” (Belch, Belch, 2008).

[17] Częstotliwość zakupów dla kategorii także wykazuje nierówny rozkład. Podczas gdy przeciętny kupujący może dokonać zakupu z kategorii 10 razy, typowy nabywca kategorii kupuje tylko kilka razy w roku.

[18] Napoje bezalkoholowe zawierające kofeinę mogą wykazywać nieco wyższy wskaźnik powtarzalności zakupów (tj. większą lojalność).

[19] Takie wzorce „częstej połowy” (ang. heavy half) doprowadziły do powstania prawa profesora Geralda Goodhardta 20:30:50, które stwierdza, że 20% najczęstszych nabywców dokonuje 50% zakupów, a 50% bardziej sporadycznych nabywców odpowiada za 20% zakupów, tak więc 30% kupujących, znajdujących się pośrodku, dokonuje 30% zakupów, czyli 20:30:50 kupujących odpowiada za 50:30:20 zakupów.

[20] Tutaj znajduje się lista praw i odkryć przedstawionych w tej książce.

[21] Nie oznacza to, że każdy kupujący zmienia częstotliwość zakupów, choć zwykle wielu to robi. Oznacza to, że każda grupa kupujących podlega pewnym zmianom. Stąd pomysł targetowania określonej grupy (i wpływania tylko na tę konkretną grupę) jest sprzeczny z tym, co faktycznie dzieje się w prawdziwym świecie.

[22] Ang. relationship marketing. Jeden z najbardziej udanych nowych produktów XX wieku, i zapewne pierwszy prawdziwie skuteczny lek, aspiryna (wyprodukowana przez firmę Bayer) była również pierwszym lekiem reklamowanym lekarzom w Wielkiej Brytanii (każdemu z nich wysłano list). Mylne jest przedstawienie tego jako wysoce selektywnego programu marketingu bezpośredniego; był to duży postęp w marketingu masowym. Najbardziej efektywnym marketingiem bezpośrednim jest dzisiaj marketing masowy.

[23] Rok 1959 był dobrym rokiem dla nauk marketingowych. W tym właśnie roku odkryto ujemny rozkład dwumianowy (NBD) częstotliwości zakupu. Więcej na temat odkrycia NBD tutaj i tutaj.

[24] Dane pozyskane dzięki uprzejmości Dee McGrath z Molson Breweries Canada; obszar i rok zostały ukryte.

[25] Profil marki monopolistycznej jest identyczny z profilem kategorii.

[26] By zobaczyć, jak wygląda opakowanie Yorkie, odwiedź <http://en.wikipedia.org/wiki/Yorkie_(chocolate_bar)>.

[27]Przykład reklamy telewizyjnej Yorkie <www.youtube.com/watch?v=ctpOxfA2gDY>.

[28] Profesor Gerald Goodhardt wspomina, że produkcja Yorkie została zapoczątkowana przez firmę Rowntree (później kupioną przez Nestlé) w czasie, gdy czekolada bardzo podrożała i poważni gracze, tacy jak Cadbury, zareagowali na to, produkując cieńsze tabliczki. Kształt kawałka czekolady wpływa na jego smak, a na pewno na doznania „konsumpcyjne”. Yorkie zostało wyprodukowane jako niewielki batonik, podzielony jednak na kawałki tradycyjnej wielkości.

[29] Zob. <www.youtube.com/watch?v=olI5xzshtFQ> i <www.youtube.com/watch?v=cDnQA583zow>.

[30] Wiele firm badawczych oferuje autorskie produkty, mierzące nastawienie, które według nich powodują i mogą przewidzieć zmiany w zachowaniu. Aby to udowodnić, wykazują korelacje z miarami behawioralnymi, takimi jak lojalność lub udział rynkowy. Te przyczynowo-skutkowe twierdzenia są w dużej mierze nonsensem: korelacje te po prostu odzwierciedlają to, że ludzie mają nastawienie względem marek, które kupują i więcej wiedzy na ich temat (tj. zachowanie jest silnym motorem postaw).

[31] Źródło: TNS; analiza danych Giang Trinh, Ehrenberg-Bass Institute.

[32] Na szczęście dla marketerów większość prób targetowania kończy się niepowodzeniem, ponieważ media są znacznie mniej ukierunkowane, niż twierdzą. Niebezpieczeństwo polega na tym, że w przyszłości mogą pojawić się prawdziwie ukierunkowane strategie medialne, a wtedy marketerzy będą mogli potencjalnie zaszkodzić swoim markom poprzez przestrzeganie zaleceń dotyczących targetowania podawanych przez podręczniki.

[33] Jednakże Gucci ma o wiele więcej nabywców, o wiele większe zyski ze sprzedaży i o wiele więcej sklepów (patrz rozdział 12).

[34] Naukowcy świeżo zatrudnieni w Ehrenberg-Bass Institute oraz kierownictwo marketingu naszych sponsorów korporacyjnych regularnie informują, że to odkrycie jest bardzo zaskakujące. Referat konferencyjny napisany przez Kennedy i Ehrenberga zdobył dwie nagrody za jego implikacje.

[35] Oczywiście faktyczna liczba konsumentów dzielonych z Coca-Colą zależy od wielkości marki i liczby konsumentów, których w ogóle mogą dzielić.

[36] Jeśli są to produkty uzupełniające się (np. placki taco i smażona fasola), spodziewalibyśmy się wysokiego poziomu współdzielenia. Ale produkty uzupełniające są łatwe do zidentyfikowania przed jakąkolwiek analizą współdzielenia klientów. Marki w ramach jednej kategorii produktu czy usługi prawie zawsze ze sobą konkurują, a nie uzupełniają się. Współdzielą klientów, ponieważ konkurują ze sobą jako alternatywy.

[37] Czasami nazywana również tabelą zmiany marki, ale określenie „zmiana” jest nie do końca odpowiednie, ponieważ oznacza wycofanie się z jednej marki i przejście do nowej (dla kupującego) marki, co jest przesadą. To, że tym razem kupiłem Fantę, kiedy częściej kupuję Coca-Colę, nie oznacza, że coś się zmieniło w moim kupowaniu Coca-Coli; po prostu od czasu do czasu kupuję Fantę. Tabele duplikacji zakupów odzwierciedlają to, że ludzie mają repertuary marek, tzn. podzielną poligamiczną lojalność.

[38] Niektóre marki mogą z powodzeniem ukierunkować się na określone zastosowanie lub sytuację, a nie typ osoby, na przykład lody do jedzenia w kinie. Mimo to nadal można się spodziewać, że spowoduje to różnice demograficzne w bazach konsumentów i odchylenia od prawa duplikacji zakupów.

[39] Konsumenci często zachowują się tak, jakby nie czytali planów marketingowych dla marek, które kupują.

[40]W rozdziale 5 widzieliśmy, że nawet warianty marek (SKU) w dużej mierze sprzedają się podobnym klientom.

[41] Wszystkie te marki skorzystały na rozwoju kategorii odzieży sportowej, który wynikał z tego, że weszła ona do mody ulicznej.

[42] Często mówi się, że ten eksperyment opiera się na Wyzwaniu Smaku Pepsi. Jednakże słynne wyzwanie Pepsi polega na podaniu dwóch nieoznakowanych kubeczków, z których jeden zawiera Pepsi, a drugi Coca-Colę, co różni się od tego badania, w którym oba kubeczki zawierały ten sam napój. W przypadku obu kubeczków z tą samą colą respondenci najwyraźniej mieli trudności z wyczuciem różnicy, dlatego prawdopodobnie łatwo ulegali wpływowi etykiety.

[43] Tylko dwoje dzieci nigdy nie jadło w McDonald’s, a około jedna trzecia jadała tam co tydzień lub częściej (według informacji przekazanych przez rodziców).

[44] Używam terminu „faworyci” z pewną dozą ostrożności, ponieważ sugeruje on, że kupujący mają silne preferencje dotyczące nastawienia, co często po prostu nie jest prawdą. Używam tego terminu, aby odnieść się do faktu, że mamy marki, które faworyzujemy (tj. nasze powtarzalne zakupy są nastawione na te marki).

[45] Pamiętajmy, że jeśli marka ma 100% udziału, wszyscy jej nabywcy muszą być w 100% lojalni. Ta miara lojalności (odsetek stuprocentowo lojalnych nabywców w bazie konsumentów) rośnie wraz z udziałem w rynku, podobnie jak wszystkie inne miary lojalności.

[46] Zajrzyj na <www.snacks.co.uk>.

[47] Jest to skrajny przykład ze względu na niezwykły udział Heinza w rynku, co przekłada się na duże różnice w wynikach pomiędzy nim a innymi markami. Zwykle wzorzec naturalnego monopolu jest łagodniejszy, szczególnie jeśli analityk bierze pod uwagę tylko kilkanaście najbardziej popularnych marek. Istnieją inne kategorie, takie jak programy telewizyjne, w których występują niewiarygodne różnice w udziale w rynku, a więc wzorzec naturalnego monopolu staje się dość wyraźny. Jest kilka programów telewizyjnych, których nie ogląda prawie nikt w porównaniu z popularnymi programami. I to te rzadko oglądane programy mają bazę widzów znacznie wychyloną pod kątem najczęściej oglądających telewizję (tj. ludzi, którzy oglądają prawie wszystko).

[48] Choć trafiają się bardziej egzotyczne historie o zagorzałej lojalności, to rzadko pochodzą one z obserwacji kupujących, a nigdy z obserwacji dużej liczby nabywców kupujących wielokrotnie. Zamiast tego mity te wywodzą się z wywiadów, przeprowadzonych wśród małych próbek stronniczych klientów.

[49] Historia debat autorów tekstów z dziedziny marketingu o tym, czym jest prawdziwa lojalność, jest bardzo długa. To doskonały przykład tego, co najsłynniejszy filozof nauki XX wieku, sir Karl Popper, nazwał esencjalizmem: dążeniem do zdefiniowania istoty abstrakcyjnej koncepcji teoretycznej (Esslemont, Wright, 1994). Wszyscy możemy w nieskończoność dyskutować nad różnymi kwestiami (np. „Czym jest prawdziwa miłość? Czym jest marketing?”), ale ponieważ te pytania dotyczą definicji, które decydujemy się stosować, nie ma logicznego sposobu, aby na nie ostatecznie odpowiedzieć. Sugerowanie, że jedno podejście oddaje prawdziwe znaczenie lojalności wobec marki, podczas gdy inne (przez domniemanie) nie, to zła filozofia i zła nauka. Wbrew powszechnemu przekonaniu, celem nauki nie jest mówienie o tym, czym coś jest, ale raczej mówienie czegoś o czymś: jak się zachowuje, jak odnosi się do innych rzeczy. Fizycy potrafią wiele powiedzieć o właściwościach i zachowaniu grawitacji i masy, podczas gdy nie ma ustalonego wytłumaczenia, czym one właściwie są. Dlatego ta książka dotyczy tego, co możemy powiedzieć o zachowaniach lojalnościowych w prawdziwym świecie, zarówno werbalnych (wyrażone postawy), jak i jawnych (kupowanie). Nigdy nie traktuj poważnie problemów dotyczących słów i ich znaczeń. Poważnie należy brać problemy faktyczne i stwierdzenia dotyczące faktów: teorie, hipotezy, problemy, dla których stanowią rozwiązanie, oraz problemy, które z nich wynikają (Popper, 1997).

[50] Kevin Roberts z Saatchi & Saatchi mówi, że wpadł na pomysł „Lovemarks” późnym wieczorem po kilku butelkach czerwonego wina. Twierdzi, że przeprowadzał badania, aby „udowodnić” ten pomysł!

[51]Nie oznacza to, że emocje nie odgrywają istotnej roli w podejmowaniu decyzji i oglądaniu reklam. Istotna rola emocji w podejmowaniu decyzji i przetwarzaniu informacji została dobrze poznana. Jednak mówienie, że oznacza to, iż konsumenci są, lub muszą być, gorąco przywiązani do marek, to ogromna przesada. Większość emocji nie jest szczególnie gorąca — tak naprawdę neurobiolodzy twierdzą, że większość reakcji emocjonalnych jest tak delikatna, że nawet ich nie odczuwamy. Miłość to coś wspaniałego, ale nie odgrywa dużej roli w kupowaniu konkretnych marek.

[52] Ten podobny do prawa wzorzec był już wielokrotnie odnotowywany i powtarzany w akademickiej literaturze naukowej, obejmując wiele kategorii produktów i różne typy pytań w USA, Europie, Azji i Australii; na przykład Castleberry i in., 1994; Dall’Olmo Riley i in., 1997; Dolnicar, Rossiter, 2008; Rungie i in., 2005; Sharp i in., 2002; Sharp, Winchester, 2002.

[53] Anne Sharp (2002) wykazała, że odsetek powtórzeń jest nieco wyższy niż się spodziewano, jeśli respondentami są studenci (prawdopodobnie z powodu zaaranżowania eksperymentu). Dolnicar i Rossiter (2008) byli niemile zaskoczeni odkryciem tych niskich wskaźników powtarzalności i starali się odrzucić to zjawisko jako artefakt metodologiczny. Próbowali różnych wariantów metodologicznych w badaniach ankietowych wśród studentów uniwersytetów i stwierdzili niewielki wzrost stabilności odpowiedzi ponad oczekiwany poziom.

[54] Zdumiewająco wiele podręczników na temat zachowań konsumenckich do dziś, pomimo dziesięcioleci dostarczania kontrargumentów, mówi, że postawy (pozytywne lub negatywne oceny czegoś) są trwałe i niezależne od sytuacji. Jeśli tak zdefiniujemy postawy, to faktycznie będziemy w stanie wytrwać przy niewielu z nich!

[55] Moja młodsza córka ma wiele ulubionych rzeczy, wiele najbardziej ulubionych zabawek, wiele najbardziej ulubionych słodyczy, wielu najlepszych przyjaciół. My, dorośli, wiemy, że nie powinniśmy składać tak nielogicznych deklaracji, a przynajmniej staramy się tego nie robić. Myślę jednak, że niewinny język mojej córki lepiej oddaje prawdę.

[56] Według Morgana Spurlocka, reżysera filmu „Super Size Me”, Don Gorske przechowuje na strychu pudełka po wszystkich Big Makach, jakie zjadł. Wikipedia donosi także, że Don oświadczył się swojej żonie na parkingu swojej ulubionej restauracji McDonald’s. Zobacz <http://en.wikipedia.org/wiki/Don_Gorske>.

[57] Gdyby skradziono ci forda, którego właśnie wybrałeś i za którego zapłaciłeś, ale miły milioner, słysząc twoją historię, przysłał ci nowy podobny model chryslera, to czy miałbyś coś przeciwko? Kilku (niewdzięcznych) ludzi może wolałoby, żeby jednak przysłano im forda (różni ludzie chodzą po tym świecie), ale podejrzewam, że jednak niewielu.

[58] <http://edition.cnn.com/2008/TECH/biztech/08/29/apple.loyal.ap/index.html>.

[59]A także o tym, że właściciele harleya-davidsona częściej mają tatuaże niż przeciętni nabywcy płatków śniadaniowych (tj. efekt selekcji statystycznej). Ponadto, że pierwsze zakupy motocykli i pierwsze tatuaże zbiegają się w czasie, podczas gdy konsumenci zwykle pierwszy raz poznają Cornflakes w wieku, w którym nie ma mowy, by ich mamy pozwoliły im na tatuaże, nawet jeśli bardzo chcieliby je zrobić.

[60] Tzw. „Harley Zeal” odnosi się do stopnia, w jakim respondenci zgodzili się ze stwierdzeniami typu: „Myślę, że harleye to najlepsze motocykle na świecie” i nie zgadzali się ze stwierdzeniami typu: „Lubię dobre motocykle, gdziekolwiek są produkowane”, „Podoba mi się to, że dzisiejsze motocykle przypominają statki kosmiczne” i „Biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, myślę, że japońskie motocykle są najlepsze” (patrz Swinyard, 1995).

[61] Odpowiedzi: 1) W dużej mierze nie, to nie jest główny efekt reklamy; 2) Nie.

[62]Te sygnały percepcyjne są opracowywane bez wcześniejszego zastanowienia się nad tym, jak powinny być interpretowane względem siebie; na przykład, co to znaczy, że marka osiąga dobre wyniki w byciu „dobrym partnerem biznesowym”, ale słabe w „rozumie nasze potrzeby”? W rezultacie duży wysiłek wkładany jest w niedające się sprawdzić wyjaśnienia post-hoc tego, co taka subtelna zmiana wizerunku marki może oznaczać.

[63]Zasadniczo oceny wizerunków odzwierciedlają prawo typowości (ang. law of prototypicality), polegające na tym, że atrybuty, które dobrze opisują kategorię produktu (np. „pożycza pieniądze” dla bankowości), uzyskują wyższe wyniki niż atrybuty mniej typowe (Romaniuk, Sharp, 2000). W tym przypadku atrybuty są abstrakcyjne, więc ten wzorzec jest trudniejszy do rozpoznania. Wykazano, że abstrakcyjne atrybuty, takie jak „zaufanie”, wskazują na wcześniejsze użytkowanie (patrz np. Romaniuk, Bogomolova, 2005).

[64]Z ulgą stwierdziliśmy, że bardzo niewiele osób (około 3%) w Wielkiej Brytanii uważa, że ich marki przypraw są „urocze”.

[65] Nawiązanie do tytułu książki Jacka Trouta i Stevena Rivkina, pt. „Wyróżniaj się lub zgiń. Jak przetrwać w erze morderczej konkurencji?”. Choć jeśliby konsekwentnie zastosować terminologię przyjętą w tej książce, tytuł ten („Differentiate or Die”) powinien zostać przetłumaczony raczej jako „Odróżniaj się lub zgiń”, przyp. tłum.

[66] Patrz: wyniki eksperymentu Tuckera opisane w rozdziale 7.

[67]Dirichlet przewiduje nawet poprawnie niewielką asymetrię w konkurencji między dużymi i małymi markami, obserwowaną w pracach empirycznych nad zmianami cen (Kamakura, Russell, 1989; Scriven, Ehrenberg, 2004); przez co wyjaśnia to zjawisko jako po prostu efekt selekcji statystycznej, a nie różnic w postrzeganym zróżnicowaniu. Działania dużej marki wpływają na działania małej marki bardziej niż działania małej marki na działania dużej. Na przykład jest prawdopodobne, że wszędzie tam, gdzie mała marka jest w asortymencie, tak samo jest z dużą marką, ale nie odwrotnie. Jeśli więc duża marka prowadzi promocje, wpłynie to na małą markę we wszystkich lokalizacjach, w których sprzedawana jest mała marka, podczas gdy promocje małej marki wpłyną na dużą markę tylko w tych miejscach, w których dzieli ona dystrybucję z małą marką.

[68]Należy zauważyć, że w ramach tych drogich/luksusowych podkategorii konkurencyjne marki rywalizują ze sobą, jak gdyby zróżnicowanie było niewielkie.

[69]Jest to zgodne z badaniami, które pokazują, że ankiety percepcyjne wykorzystujące skale ratingowe, rankingi albo wielokrotny wybór dają podobne wyniki (Barnard, Ehrenberg, 1990; Driesener, Romaniuk, 2006).

[70] Kiedy ta ankieta miała miejsce, komputery Apple generalnie działały w systemie MacOS 9 i nie miały jeszcze możliwości łatwego uruchamiania systemu Windows. Inne marki komputerów zazwyczaj używały systemu Windows 95. Apple sprzedawał kolorowe komputery iMac, podczas gdy komputery konkurencji były beżowe lub bardzo rzadko czarne.

[71]Legendarna lojalność Apple również wydaje się przesadzona; patrz rozdział 7.

[72] Co ciekawe, biorąc pod uwagę pizzę, burgery i kurczaka, kurczak jest najpopularniejszy. Jednak McDonald’s jest największą firmą — jej sprzedaż jest dwukrotnie wyższa niż sprzedaż Pizza Hut i KFC. Na większości rynków McDonald’s ma również znaczącą przewagę w zakresie dostępności mentalnej i fizycznej w stosunku do tych dwóch rywali (patrz rozdział 12).

[73] Brak widocznej wrażliwości sprzedaży na reklamę jest obserwowany przez najbardziej wnikliwych marketerów od dziesięcioleci. Zostało to również dobrze udokumentowane w badaniach akademickich dotyczących zmian nasycenia reklamą (np. Hu i in., 2009; Lodish i in., 1995) oraz elastyczności reklamy (np. Tellis, 2009). Stwierdzenie, że reklama nie ma prawie żadnego wpływu na sprzedaż, jest często spotykanym nieporozumieniem, które wynikło z tych badań.

[74]Podobnie wyniki sprzedaży nie spadają nagle, gdy firma przestaje się reklamować, co stanowi jedną z przyczyn, dla których marketerzy mają trudności z obroną swoich budżetów przed cięciami.

[75] Reklama z bardzo silnymi efektami „niedawności” (ang. recency effects) — dotyczy to kategorii, którymi kupujący wykazują niewielkie zainteresowanie, dopóki nie zaczną aktywnie w nich szukać; na przykład kredyty hipoteczne, ubezpieczenia, meble, komputery i samochody. W tych kategoriach, kiedy konsumenci nie są jeszcze gotowi do zakupów, odsiewają wiele reklam; ale na krótko przed zakupami stają się znacznie bardziej otwarci na reklamę. Zatem działania reklamowe w tych kategoriach mogą mieć bardziej natychmiastowy skutek. Równie dobrym sposobem na opisanie tego zjawiska jest stwierdzenie, że mają one mniej efektów długoterminowych (niewielki wpływ na kupujących, którzy nie są jeszcze gotowi do zakupów). Jednak nawet w tych kategoriach czasami pojawiają się reklamy, które przebijają się i docierają do osób, które nie są jeszcze gotowe. Błędem byłoby więc oceniać skuteczność sprzedażową takiej reklamy wyłącznie na podstawie wzrostu sprzedaży w danym tygodniu — jej skutki sprzedażowe są odroczone w czasie, do momentu, kiedy nabywcy w końcu dokonają zakupów z tej kategorii. Taka reklama może być szczególnie skuteczna pod względem sprzedaży, ale może nie być lepsza od średniej pod względem wpływu na tygodniowe wyniki sprzedaży. Jest to rodzaj reklamy, która jest wystarczająco zabawna, aby przyciągnąć uwagę ludzi, którzy jeszcze „nie szukają”, na przykład reklamy Apple „Jestem Mac, jestem PC” i reklamy HSBC „z innej perspektywy”.

[76] Oczywiście inne osoby zostaną „trafione” reklamą konkurencji i innymi środkami wpływu, więc ta bardzo skuteczna reklama wciąż może nie być widoczna w zmianach skumulowanej sprzedaży.

[77] Ponadto efekt ten jest łatwy do zauważenia, gdyż zmiana skłonności konsumentów do kupowania jest znaczna, ponieważ wydajemy dość dużo w przeliczeniu na konsumenta. Natomiast działania reklamowe kosztują bardzo mało w przeliczeniu na konsumenta, więc ich efekt jest mniej widoczny.

[78] Rzeczywiście niektóre ze wspomnień zbudowanych przez działania reklamowe mogą przetrwać długi czas. Ich istotność może się zmieniać, ale zostają z nami na zawsze i w każdej chwili mogą zostać odświeżone. Nigdy nie zapomnisz całkowicie, że „złote łuki” oznaczają McDonald’s, że Google to wyszukiwarka i tak dalej.

[79] Niektórzy autorzy, szczególnie w USA, uważają perswazję za synonim skuteczności sprzedaży. Jest to mylące i prowadzi do tautologicznego stwierdzenia, że tylko reklama perswazyjna może generować sprzedaż.

[80] Marża kontrybucyjna (pokrycia) to cena sprzedaży pomniejszona o koszty zmienne. Jest to kwota „pozostała” na pokrycie kosztów stałych.

[81]Autorzy tacy jak Reichheld i Sasser (1990) obiecywali ogromny wzrost zysków dzięki niewielkiej poprawie lojalności (jak omówiono w rozdziale 3).

[82] Aby poprawnie sklasyfikować poziom lojalności poszczególnych konsumentów, potrzebne są dane z długiego okresu, ponieważ ich zakupy się zmieniają. Prawo dążenia do umiaru (patrz rozdział 4) mówi, że wielu członków programów lojalnościowych zostanie sklasyfikowanych jako mniej lojalni niż są w rzeczywistości. Z czasem będzie to wyglądać, jakby ci nabywcy stawali się bardziej lojalni, a ten efekt „regresji do średniej” zostanie błędnie przypisany działaniu programu. Na takim zjawisku ucierpiała jedna analiza programu lojalnościowego bardzo małego sklepu wielobranżowego (Liu, 2007).

[83] FlyBuys (z ang. odlotowe zakupy — przyp. tłum.), jak sama nazwa wskazuje, nagradza kupujących punktami, które można wymienić na bilety lotnicze.

[84] Innym nietypowym udziałem w rynku, jaki może mieć marka, jest wyjątkowo niska lojalność i wysoka penetracja. Jest to czasami zauważalne w przypadku marek, które kupuje wiele osób, ale tylko w szczególnych okolicznościach (np. czekoladowe jajka na Wielkanoc).

[85]W rozdziale 4 pokazaliśmy zniekształcony wzorzec częstotliwości zakupów (ujemny rozkład dwumianowy). Częstotliwość kupowania kategorii jest zazwyczaj bardzo zniekształcona, a normą są nabywcy kupujący rzadziej niż przeciętni nabywcy (wynika to z rozkładu gamma).

[86] Niektórzy konsumenci staną się częstszymi nabywcami ze względu na prawo dążenia do umiaru, a nie dlatego, że program lojalnościowy zmienił ich zachowanie.

[87] Dane w tabeli 11.3 pochodzą z naszych oryginalnych danych panelowych programu lojalnościowego w Australii oraz z powtórnego badania przeprowadzonego w Nowej Zelandii. Ta konkretna analiza nie była wcześniej publikowana.

[88] Praca Dunnhumby dla Tesco i Krogera wyróżnia się między innymi za sprawą budowania użytecznej bazy danych, opartej na członkostwie w programie lojalnościowym.

[89] Philip Kotler był jednym z wielu konsultantów opowiadających się za takimi inwestycjami. Twierdził, że praktyka marketingowa wcześniej zbytnio koncentrowała się na pozyskiwaniu klientów, a zbyt mało na próbach poprawy utrzymania klientów (Kotler, 1992).

[90] Niektórzy pacjenci średniowiecznych, upuszczających krew, lekarzy przeżyli i wrócili do zdrowia, pomimo ich leczenia.

[91] Strona <www.google.com/jobs/britney.html> zawiera wiele prawdziwych przykładów błędów popełnianych w pisowni nazwiska Britney Spears, do poprawiania których został opracowany system korekty pisowni Google.

[92] Należy wziąć pod uwagę okres przytoczonej analizy. Z uwagi na tempo zmian w konsumpcji mediów i okres, jaki upłynął od czasu napisania tej książki, mogą to być informacje nieaktualne, przyp. red.

[93]Typowy widz ogląda mniej telewizji niż przeciętny widz (tzn. większość z nas ogląda mniej niż przeciętny widz). Wynika to z tego, że wzorzec oglądania telewizji, podobnie jak kupowania marki, jest zniekształcony: jest kilka osób spędzających na tym bardzo dużo czasu (oglądających prawie wszystko) i wielu widzów okazjonalnych.

[94]W pierwszej ankiecie GPS Nielsen oszacowano, że przeciętny Amerykanin napotykał (potencjalnie) 40 reklam ulicznych dziennie („MediaWeek”, 7 grudnia 2005 roku). Ponownie mamy tu do czynienia ze zniekształconą średnią, przy której typowy konsument natknie się na mniej niż 40 reklam dziennie.

[95]Termin ten został ukuty przez laureata Nagrody Nobla, ekonomistę Herberta A. Simona (1957). Jest to zbitka dwóch słów: satysfakcji (ang. satisfaction) i wystarczalności (ang. suffice).

[96]W cybernetyce termin (techniczny) „satisfice” oznacza program komputerowy do podejmowania decyzji, który uwzględnia koszt podjęcia decyzji. Po grze w szachy w 1997 roku, w której Deep Blue (IBM) pokonał Garry’ego Kasparowa, mistrz szachowy zauważył, że komputer zaczął „grać jak człowiek”, czyli przyjmować pozycje typu „satisfice”. Kasparow powiedział, że do tej pory skuteczną strategią w pokonaniu komputerów było przewidywanie najbardziej racjonalnego posunięcia, ale odkąd komputery zaczęły stosować ruchy typu „satisfice”, to przestało wystarczać.

[97] Mamy jednak niesamowitą zdolność do słyszenia, gdy ktoś wymieni nasze imię po drugiej stronie zatłoczonego pokoju. Najwyraźniej w procesie odsiewania zachodzi też pewne nieświadome przetwarzanie bodźców. To podsuwa nam kilka wskazówek, jak ów mechanizm możemy obejść.

[98] Kilku moich przyjaciół zauważyło, że odwiedzając Adelajdę w Australii, często kupują i piją mrożoną kawę. Jednak rzadko, jeśli w ogóle, robią to, gdy przebywają w swoich rodzinnych stronach, nawet jeśli mogliby. Pobyt w Adelajdzie przypomina im, że lubią mrożoną kawę, ale zapominają o tym, gdy wracają do domu. To nie dlatego, że Adelajda ma znacznie lepszą mrożoną kawę, ani dlatego, że jest tu dużo słońca, ale raczej dlatego, że to bardzo popularny i znany napój w tym mieście. Dobrze reklamowane marki handlowe znajdują się w asortymencie każdego sklepu (ich sprzedaż przewyższa nawet Coca-Colę), a każda kawiarnia zachwala własną, wyjątkową mrożoną kawę. Podobnie, za każdym razem, kiedy odwiedzam Stany Zjednoczone, jadam hamburgery.

[99]A myślałeś pewnie, że sama konkurencja w ramach jednej kategorii jest już wystarczająco duża!

[100] Ta część rozdziału mówiąca o „dostępności mentalnej” oparta jest na raporcie Ehrenberg-Bass Institute: Romaniuk, Sharp 2004a.

[101]Z kolei miary te wynikają z praktycznych ograniczeń i możliwości badań rynkowych. Jednym z powodów, dla których świadomość marki stała się synonimem sygnału dotyczącego nazwy marki, jest to, że wywiady telefoniczne zdominowały badania rynku w XX wieku. Pokazanie marki lub jej wyróżniających cech było trudne przez telefon.

[102] Smażone kanapki z masłem orzechowym były jedną z ulubionych potraw Elvisa Presleya.

[103]W rozdziale 10 John Scriven zauważa również, że promocje cenowe nie przynoszą długoterminowych efektów, ponieważ nie budują ani nie odświeżają struktur w pamięci. Jest to zaskakujące (zakupy i konsumpcja powinny pomóc strukturom w pamięci), ale coraz więcej dowodów wskazuje na różnicę pod tym względem między działaniami reklamowymi a promocjami cenowymi. Zostało to omówione i wyjaśnione w rozdziale 9, dotyczącym reklamy.

[104]Zjawisko to pojawia się w pracy Berka Atamana i profesorów Meli i van Heerde polegającej na modelowaniu względnych efektów elementów miksu marketingowego w czasie. Podczas badania startu wielu bardzo małych, nowych marek spożywczych, ich modelowanie statystyczne wykazało, że efekty zysków z dystrybucji (w supermarketach) były dominujące. Jednak w przypadku analizy znanych marek, poziomy wydatków na reklamę okazały się ważniejsze. Podkreśla to trudność, jaką napotykamy w modelowaniu miksu marketingowego przy porównywaniu efektów wśród różnych marek. Każda z nich ma inne zasoby rynkowe, które tonują efekty sprzedażowe miksu marketingowego. A nowe marki mają zupełnie inne zasoby rynkowe niż uznane marki.

[105] Patrz <www.effie.org>. Reklama amerykańskiej premiery Wii Nintendo wygrała Effie w 2008 roku.

[106] Mam dług wdzięczności wobec profesora Guenthera Muellera-Heumanna za wskazanie mi, że (oprócz kilku firm wydobywczych) wszystkie duże korporacje zostały zbudowane w oparciu o marki.

[107] Patrz <http://ries.typepad.com/ries_blog/2007/03/convergence_fin.html>.

[108] Sukces iPoda to w równym stopniu, jeśli nie większym, historia wspaniałego marketingu, a nie tylko zintegrowanego sprzętu i oprogramowania. To niewątpliwie bardzo dobry konkurencyjny produkt w dobrej cenie, ale komentatorzy zapominają, że kiedy go wprowadzono, był to wysokiej klasy, drogi odtwarzacz plików muzycznych, który współpracował tylko z komputerami Macintosh; w dodatku mógł łączyć się tylko z nowszymi modelami, które miały port FireWire. Był to przepis na niewielką sprzedaż, ale Apple stopniowo zaczął rozszerzać atrakcyjność produktu (np. wypuszczając iTunes dla Windows), aby dopasować go do swojego bardzo udanego, wyrafinowanego marketingu masowego.

[109] Kolejnym błędnym uzasadnieniem jest mit, że dwie ceny pozwalają marce dotrzeć do dwóch segmentów cenowych.

[110] Pomyśl o strukturach w pamięci, jakie to buduje (np. „Nie kupuję tej marki!”).

O książce

Tytuł oryginału: „How Brands Grow. What Marketers Don’t Know”

Copyright © Byron Sharp 2010. All rights reserved

Copyright © 2020 for the Polish edition by Wydawnictwo Grupa Blix

Przekład: Wenesa Jesionek

Konsultacja merytoryczna: Professor Magda Nenycz-Thiel (Ehrenberg-Bass Institute), Michał Wawrzyniak (Mars, ex-L’Oreal, konsultant niezależny)

Korekta: Anna Gidaszewska, Małgorzata Rynkowska

Skład i łamanie ebooka: CTRL—S

Wszystkie przypisy od redakcji pochodzą od polskiego wydawcy.

Wszelkie względne odniesienia czasowe w treści zostały zaktualizowane z wyłączeniem kilku wyraźnie oznaczonych.

ISBN 978-83-956879-1-4

Wydanie pierwsze (v. 1.4)

Wydawnictwo Grupa Blix

Qpony.pl Sp. z o.o.

ul. Dąbrowskiego 79A

60-529 Poznań

wydawnictwo@grupablix.pl

Table of Contents

Dedykacja

Lista praw

Autorzy

Od wydawcy

Przedmowa

Podziękowania

1. Marketing oparty na dowodach

2. Jak rosną marki

3. Jak powiększyć bazę klientów

4. Którzy nabywcy najbardziej się liczą

5. Nasi nabywcy są różnorodni

6. Z kim tak naprawdę konkurujesz

7. Gorące zaangażowanie klientów

8. Odróżniać się czy wyróżniać?

9. Jak naprawdę działa reklama

10. Co tak naprawdę dają promocje cenowe

11. Dlaczego programy lojalnościowe nie działają

12. Dostępność mentalna i fizyczna

13. Słowo końcowe

Bibliografia

Przypisy

O książce